Gesund Führen: Arbeits­zufriedenheit durch Führungsstärke

Aktuelle Kienbaum-Panel-Studie belegt „mittelmäßige Zufriedenheit“ am Arbeitsplatz

Trotz der boomenden Wirtschaft sind deutsche Arbeitnehmer im Durchschnitt nicht mehr als mittelmäßig zufrieden an ihren Arbeitsplätzen. Das ist das Ergebnis der Kienbaum-Panel-Studie, welche jährlich Daten von Arbeitnehmern aus den 20 wichtigsten Wirtschaftsnationen erhebt und aus verschiedenen Fragen den sogenannten Engagement-Index ermittelt (Bethkenhagen, 2014). Im weltweiten Vergleich landet Deutschland Ende März 2014 nur im Mittelfeld des Rankings. Demnach ist das Engagement der deutschen Arbeitnehmer und ihre Zufriedenheit im Job nur durchschnittlich.

Seit etlichen Jahren rückt das Thema der Arbeitszufriedenheit immer mehr in den Fokus von Wirtschaftsexperten und Forschern. Die Zufriedenheit der Angestellten ist von höchster Wichtigkeit, da sie nicht nur im kausalen Zusammenhang mit der Qualität der Arbeitsleistungen, Kündigungsintentionen und Fehlzeiten steht, sondern sich auch positiv auf intrinsische Arbeitsmotivation, sowie physische und psychische Gesundheit auswirkt (z.B. Oldham & Hackmann, 1975; Rietzschel, Slijkhuis, Van Yperen, 2013). Die Erhöhung der Arbeitszufriedenheit stellt damit eine Win-win-Situation für Betrieb und Arbeitnehmer dar: Erhöhte Zufriedenheit ruft für den Arbeitnehmer verbesserte Gesundheit, steigendes Selbstwertgefühl, vermehrte Freude bei der Arbeit uvm. hervor. Der Betrieb hingegen kann seine Situation durch sinkende Fehlzeiten, geringere Fluktuation, steigende Leistungen u.a.m. verbessern. Aus diesem Grund ist es von wachsendem Interesse für Unternehmen Unzufriedenheit am Arbeitsplatz zu diagnostizieren, Ursachen und Schwachstellen zu erforschen und Maßnahmen zur Verbesserung der Zufriedenheit am Arbeitsplatz durchzuführen.

 


Instrumente zur Messung der Arbeitszufriedenheit

Es sollte zunächst das aktuelle Level der Zufriedenheit der Angestellten eingeschätzt werden. Dazu bietet die Wissenschaft mehrere Hilfsmittel. Das erste Instrument zur Erfassung der Arbeitszufriedenheit publizierte Hoppock (zitiert nach Six & Kleinbeck 1989). Seither entstanden eine Vielzahl von Fragebögen, darunter auch einige standardisierte und normorientierte. Eingesetzte Instrumente sind zum Beispiel:

  1. Der Arbeitsbeschreibungsbogen (ABB) von Neuberger & Allerbeck (1978), der die Aspekte Kollegen, Vorgesetzte, Tätigkeit, Arbeitsbedingungen, Organisation, Leistung, Entwicklung und Bezahlung erfasst.
  2. Der Minnesota Satisfaction Questionnaire von Weiss et al. 1967 (zitiert nach Cook 1981), der ein globales Maß der Arbeitszufriedenheit erhebt (siehe: Appendix 1).

 

Gründe für Arbeitsunzufriedenheit eruieren

Die genannten Fragebögen dienen ebenfalls dazu einzelne Bereiche der Arbeitsunzufriedenheit und ihre Ursachen auszumachen. Die Auswertungen der Kienbaum-Studie zeigen zum Beispiel, dass die Unzufriedenheit der Befragten größtenteils durch mangelnde Führungsstärke begründet ist (Bethkenhagen, 2014). Diese kritisieren die Kommunikations- und Führungsfähigkeiten der Unternehmensleiter und bemängeln fehlende Handlungsspielräume und Entscheidungsfreiheiten. Öffentliche Bedienstete, die über besonders eingeschränkte Möglichkeiten zur persönlichen Entfaltung klagen, schneiden in der Studie mit der geringsten Mitarbeiterzufriedenheit ab.

 


 

Maßnahmen zur Erhöhung der Arbeitszufriedenheit

Nachdem ermittelt wurde, in welchem Maß und mit welchen Aspekten ihrer Arbeit die Angestellten zufrieden oder unzufrieden sind, gilt es als Nächstes über Maßnahmen zur Erhöhung der Arbeitszufriedenheit nachzudenken. Im Allgemeinen, sollten die Maßnahmen zur Erhöhung der Arbeitszufriedenheit stets gut durchdacht und wissenschaftlich ergründet sein.

Das Ergebnis der Kienbaum-Studie weist beispielweise auf die Wichtigkeit passender Handlungsspielräume für Angestellte hin. Weitere wissenschaftliche Studien belegen, dass Mitarbeiter, die über Inhalt, Zeiteinteilung und Methoden ihrer Arbeit mitentscheiden können, zufriedener mit ihrem Job sind und gegenüber den Zielen der Organisation eine größere Verbundenheit zeigen als Mitarbeiter mit weniger Entscheidungsspielraum (Spector, 1986). Autonomie des Arbeitnehmers wirkt sich positiv auf Leistungen im Job, Kündigungsintentionen und Fehlzeiten, Arbeitsmotivation sowie physische und psychische Gesundheit aus (Spector, 1986; Chung Yan, 2010) und kann außerdem als Puffer für hohe Arbeitsanforderungen dienen (Anforderungs-Kontroll-Modell/ job demand-control model, Karasek, 1979).

Die Gewährleistung der passenden Handlungsfreiheiten am Arbeitsplatz ist eine der Aufgaben von Führungskräften und zählt, neben Vermittlung von Sicherheit, zu einen der sechs Hauptfaktoren eines gesunden Führungsstils (z.B. Berger & Schweitzer, 2004; Zimber, 2001). Beim Bestimmen der Handlungsspielräume ist darauf zu achten, dass diese den Mitarbeiter nicht überfordern. Studien haben herausgefunden, dass einige Menschen mehr Vorgaben für das Erreichen eines Ziels benötigen als andere Menschen. Gründe dafür lassen sich in der Persönlichkeit des Individuums finden: Psychologische Forscher haben festgestellt, dass einige Menschen eine natürliche Disposition für das Bedürfnis nach Struktur haben (‘personal need for structure‘, Thompson et al, 2001) und somit leistungsstärker unter Supervision und Vorgaben sind (Rietzschel, Slijkhuis, Van Yperen, 2013).

Ideen für Maßnahmen zur Erhöhung der Arbeitszufriedenheit sollten in einem dezentralen organisierten Unternehmen im Kollektiv mit Angestellten und Führungskräften zusammengetragen werden. Es wurde bestätigt, dass ein kooperierender Führungsstil, bei welchem Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess mit einbezogen werden, Delegation möglich ist und Fremdkontrolle durch Eigenkontrolle ersetzt wird, sich positiv auf das Selbstwertgefühl und die Gesundheit der Angestellten auswirkt (Braun, 1996; Campbell, 2000). Nach der Implementierung der Maßnahmen ist es wichtig, Evaluationen zur Wirksamkeit durchzuführen und eventuell erneute Befragungen zur Arbeitszufriedenheit einzuleiten.

 


 

Zusammenhänge erkennen

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Zufriedenheit, Leistungsfähigkeit, Handlungsspielräume und gesundes Führungsverhalten eng miteinander verknüpft sind. Ein gesundes Führungsverhalten, welches passende Handlungsspielräume und Entscheidungsfreiheit für Mitarbeiter einräumt, ist von zentraler Bedeutung um die Zufriedenheit und Gesundheit der Angestellten zu gewährleisten und somit ihre Leistungsfähigkeit zu steigern. Aufgaben und Tagesabläufe sollten demnach weniger stark durch Führungskräfte vorstrukturiert werden, sondern vielmehr individuelle Spielräume und persönliche Entfaltungsmöglichkeiten geschaffen werden. Selbständige Projektarbeit, in der Angestellte selbstbestimmt arbeiten können und ein kooperierender Führungsstil sollten daher zum Leitsatz moderner Organisationsgestaltung werden (Braun, 1996, Campbell, 2000).

Checkliste für mehr Arbeitszufriedenheit:

  • Adäquate Handlungsspielräume schaffen
  • Mitentscheidung gewährleisten
  • Arbeitsautonomie fördern
  • Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Mitarbeiter unterstützen
  • Eigenkontrolle statt Fremdkontrolle leben

 

» Hier finden Sie unser Seminar Gesund führen – Der gesunde Führungsstil im Unternehmen »

UBGM-Gastautorin: Alena Knabe, Psychologin (BA)


 

Referenzen:

Braun, J., 1996 – Neue Organisationsformen im Unternehmen, – Springer Verlag.

Campbell, D.J. (2000). The proactive employee: Managing workplace initiative. Academy of Management Executive, 14 , 52–66.

Chung-Yan, G. (2010). The nonlinear effects of job complexity and autonomy on job satisfaction, turnover, and psychological well-being. Journal of Occupational Health Psychology, 15(3), 237-251.

Cook, John D. et al. (1981): The experience of work: a compendium and review of 249 Measures and their use. London: Academic Press.

Fischer, L., Lück, H. (1972) : Entwicklung einer Skala zur Messung von Arbeitszufriedenheit. In: Psychologie und Praxis (1972), S. 64ff.

Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1975). Development of the job diagnostic survey. Journal of Applied Psychology, 60(2), 159-170.

Karasek, R. (1979). Job decision latitude, job demands and mental strain: Implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24, 285–308.

Neuberger, O., Allerbeck, M., (1978). Messung und Analyse der Arbeitszufriedenheit. Bern: Huber.

Rietzschel, E. F., Slijkhuis, M., & Van Yperen, N. W. (2013). Close monitoring as a contextual stimulator: How need for structure affects the relation between close monitoring and work outcomes. European Journal of Work and Organizational Psychology, (ahead-of-print), 1-11.

Six, B., Kleinbeck, U. ( 1989). Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit. In: Roth, E. (Hrsg.): Enzyklopädie der Psychologie. Bd. Organisationspsychologie. Göttingen: Hogrefe, S. 348-398.

Spector, P. E. (1986). Perceived control by employees: A meta-analysis of studies concerning autonomy and participation at work. Human Relations, 39(11), 1005-1016.

Thompson, M. M., Naccarato, M. E., Parker, K. C. H., & Moskowitz, G. B. (2001). The personal need for structure and personal fear of invalidity measures: Historical perspectives, current applications, and future directions. In G. B. Moskowitz (Ed.), (pp. 19-39). Mahwah, NJ US: Lawrence Erlbaum Associates Publishers.

Zimber, A. (2001). Zur Mitarbeitergesundheit. BGW-projekt „Führung und Gesundheit “.

Online Referenzen:

Bethkenhagen, E. (2014). Kienbaum-Studie zum Mitarbeiter-Engagement im weltweiten Vergleich. Link: www.kienbaum.de/desktopdefault.aspx/tabid 68/149_read756/148_read-194/

Haufe Online Redaktion (2014). Mitarbeiterzufriedenheit und Engagement. Deutsche Arbeitnehmer kritisieren mangelnde Führungsstärke. Link: www.haufe.de/_personal/hr-management/_mitarbeiterzufriedenheit-und-engagement-mangelnde-fuehrung_80_229024.html

 


 

5/5 (3)

Diesen Artikel bewerten