Reagieren statt ignorieren – wie Sie mit Konfliktmanagement Fehlzeiten reduzieren

Untersuchungen zeigen, dass Konflikte am Arbeitsplatz zunehmen. Grund dafür sind laut einer repräsentativen Studie in deutschen Unternehmen vor allem die ansteigenden psychischen Belastungen im Job, welche durch Leistungsdruck und immer schneller werdende Veränderungsprozesse bedingt sind. Werden Konflikte nicht rechtzeitig thematisiert, dehnen sie sich personell aus, werden komplizierter und wirken sich immer stärker auf das Wohlbefinden und die Gesundheit der Beteiligten, aber auch auf das Arbeitsklima und die Wirtschaftlichkeit der Unternehmen aus.

Diese Folgen sollten Führungskräfte motivieren, sich mit Konflikten in ihrem Verantwortungsbereich zu befassen, um die Zusammenarbeit in ihren Bereichen so angenehm und effizient wie möglich zu gestalten.

Konflikte sind ganz natürlich und treten in einer großen Vielzahl in unserem Alltag auf. Immer wenn Menschen zusammenkommen, können unterschiedliche Persönlichkeiten und Interessen aufeinandertreffen. So auch im Arbeitsleben: Überall dort, wo Menschen miteinander arbeiten, kommt es zu „unterschiedlichen Handlungstendenzen, die sich aus unterschiedlichem Denken, Vorstellen, Wahrnehmen, Fühlen oder Wollen ableiten” (Friedrich Glasl, österreichischer Ökonom, Organisationsberater und Konfliktforscher). So trifft beispielweise der Einzelkämpfer auf den Teamplayer, der Detailverliebte auf den Pragmatiker oder der Bewahrer auf den Erneuerer- die Liste der Spannungsfeldern und Reibungspunkte im Unternehmen ist lang.

Konflikte müssen nicht immer schlecht sein. Studien belegen, dass eine gewisse Diversität und Meinungsverschiedenheiten in der Zusammenarbeit funktional sein können und positive Effekte wie steigende Kreativität oder zunehmende Innovationskraft mit sich bringen. Wenn allerdings dysfunktionale Konflikte auftreten, überwiegen die negativen Konsequenzen.

 


 

Konflikte gefährden die Gesundheit und das Arbeitsklima

Auf der individuellen Seite können etwa typische Stresssymptome und -reaktionen auftreten, welche sich auf das Wohlbefinden und die psychische Gesundheit der Menschen auswirkt. Konflikte können negativen Stress verursachen, der auch als distress betitelt wird. Dieser zeigt sich auf der physiologischen Ebene und wird von Wut- und/ oder Angstgefühlen begleitet. Je höher die Intensität und die Häufigkeit der Distress-Erfahrungen, desto mehr wirkt sich dieser auf Körper und Geist aus. Bedingt durch die natürliche Schwächung des Immunsystems in Folge von Stress, werden psychische Belastungen und körperliche Krankheiten wahrscheinlicher. Die Bandbreite reicht hier von Erkältungen bis hin zu schweren Formen von Herz-Kreislauf-Erkrankungen und verschiedenen Krebskrankheiten. Es kann zu krankheitsbedingten Ausfällen kommen. Auch das Sozialverhalten der Mitarbeiter ändert sich gegebenenfalls; Machtkämpfe, Intrigen und Abgrenzung führen dazu, dass sich auf der betrieblichen Seite das Arbeitsklima verschlechtert. Durch geringe Motivation und sinkende Arbeitsleistung kann es zu Kompensationshandlungen wie erhöhte Fehlzeiten, innere Kündigung oder sogar betriebliche Sabotage kommen. Wenn Konflikte so weit fortschreiten, dass Kündigungen, Produktionsstörungen und Qualitäts- und Produktivitätsrückgängen die Folge sind, können im Betrieb erhebliche Mehrkosten entstehen. Damit ist klar: Konflikte sind nicht nur anstrengend, sondern sie kosten auch und können der Wirtschaftlichkeit der Organisation schaden.

 


 

Konflikte kosten Arbeitszeit und Geld

Zusammen mit dem Lehrstuhl Controlling der Hochschule Regensburg und dem Kompetenzzentrum Konfliktmanagement der Fachhochschule Bern hat die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG AG sich auf die Analyse von Konfliktkosten konzentriert und eine deutschlandweite Studie zur Ermittlung von Kosten, die durch ineffizientes Zusammenarbeiten in Unternehmen anfallen, aufgestellt.

Die Ergebnisse zeigten, dass besonders durch entgangene Aufträge, unbesetzte Stellen und Probleme bei der Projektarbeit signifikant hohe Kosten entstehen (siehe Abbildung). Rund 50 Prozent der 4.000 befragten Industrieunternehmen nennen Verluste von jährlich mehr als 50.000 Euro auf Grund von Konflikten in Projektarbeiten. Jedes zehnte befragte Unternehmen gab sogar eine Summe von über 500.000 Euro an. Verluste in dieser Größenordnung geben außerdem 45 Prozent der Befragten im Hinblick auf entgangene Aufträge und etwa 40 Prozent in Bezug auf offene Stellen an. Auch Kosten, die durch Personalwechsel beziehungsweise Mitarbeiterfluktuation anfallen sind hoch. Anzeigenschaltungen, Honorare für Personalberater, Kopfprämien, Aktivitäten der Personalabteilung und des Fachbereichs für die Auswahl neuer Mitarbeiter kosten viel Geld und können die Folgen von Konflikten am Arbeitsplatz sein.

Wie hoch die konkrete Summe von Reibungsverluste durch Konflikte in Unternehmen ist, ist allerdings schwer zu beziffern. Kosten durch beispielweise kontraproduktives oder gar betriebsschädigendes Verhalten von Mitarbeitern sind schwer einschätzbar. Experten schätzen den wirtschaftlichen Gesamtschaden, der durch Konflikte ausgelöst wird auf ca. 50 Milliarden Euro pro Jahr.

Entsprechend liegt es sowohl im Aufgabenbereich der betrieblichen Interessenvertretung als auch der Unternehmensleitungen, auf die Entwicklung von Konflikten frühzeitig zu reagieren, um die entstehenden Mehrkosten durch Konflikte rechtzeitig einzudämmen und das Arbeitsklima sowie die Gesundheit der Mitarbeiter zu schützen.

 


 

Konflikte enttabuisieren

Ungünstige betriebliche Rahmenbedingungen und mangelnde Konfliktmanagement-Fähigkeiten wirken oft konfliktverstärkend und bedingen, dass Konflikte nicht gelöst, sondern verschleppt werden. Dazu kommt es, wenn Konflikte im Unternehmen tabuisiert werden oder keine geeigneten Lösungen für Konflikten entwickelt werden, weil sich niemand dazu in der Lage sieht oder dafür verantwortlich fühlt. Dies führt dazu, dass Konflikte sich personell ausdehnen, komplizierter werden und sich zuspitzen oder sogar eskalieren.

Konflikte sind jedoch nicht notwendig negativ sondern bieten auch die Chance, Störungen und Probleme zu erkennen und gemeinsam zu beheben. Wenn ein Konflikt frühzeitig bearbeitet wird, ergibt sich die Chance zu einer Win-win-Lösung . Es können schlimmere Auswirkungen auf Personen und auf die betriebliche Organisation vermieden werden und strukturelle Verbesserungen vorgenommen werden. Es ist daher wichtig, eine angstfreie und transparente Konfliktkultur zu etablieren, in der Konflikte rechtzeitig angegangen und bestehende Konfliktursachen oder Konfliktanlässe angesprochen werden.

 


 

Die Führungskraft als Mediator – Konflikte managen ist Führungsaufgabe

Es gilt Konflikteskalation und Mobbing zu verhindern, Maßnahmen bei akuter Schutzbedürftigkeit einzuleiten, Konfliktanalysegespräche zu führen und eventuell strukturelle Veränderungen zur Vermeidung künftiger Konflikte anzuregen. Der Vorgesetzte ist ganz klar in der Verantwortung Konflikte zu regeln – entweder selbstständig oder mit externer Unterstützung.

In der betrieblichen Praxis ist das zu zögerliche Verhalten der Vorgesetzten jedoch oft ein Problem. Häufig mangelt es den Führungskräften an Wissen. Wie erkenne ich die Anzeichen eines Konfliktes frühzeitig? Wie gehe ich als Führungskraft professionell mit Gesprächssituationen um? Wie wirke ich gezielt auf entstehende Konfliktdynamiken ein?

Eine Studie des Instituts für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (IKuF) hat ermittelt, dass Führungskräfte ihre eigenen mangelnden Kompetenzen im Konfliktmanagement dafür verantwortlich machen, dass Konflikte zwischen Mitarbeiter eskalieren. 60 % der Führungskräfte schätzten den eigenen Beitrag zu stressigen Konflikten als mindestens genauso groß ein wie den Anteil des Konfliktpartners.

Diese Studie zeigt somit, dass ein erheblicher Optimierungsbedarf bei den Konfliktmanagementfähigkeiten von Führungskräften besteht.

 


 

Führungskräfte durch Seminare und Trainings fit machen

Führungskräfte zu schulen, sodass sie in der Lage sind in beruflichen Alltagssituationen so zu kommunizieren, dass Konflikte nicht eskalieren und psychischer Distress weitgehend verhindert wird, ist ein wichtiger Schritt. Führungskräfte und Mitarbeiter, die tiefgebende Kenntnisse zum Konfliktmanagement und zur Feedbackkommunikation erworben haben, leisten einen wichtigen Beitrag zu einem erfolgreichen Gesundheitsmanagement.

Es gilt Konflikte dauerhaft zu lösen und nicht unter den Teppich zu kehren. Hierbei können Grundkenntnisse der Mediation für Führungskräfte sehr hilfreich sein und diese unterstützen, sich im Umgang mit Konflikten sicherer zu fühlen. Der Mediator, der allparteilich die Verhandlung zwischen den Kontrahenten leitet und sie zu einem gemeinsamen Umgang mit dem Konflikt befähigt, ist ein wichtiges Instrument und kann Bestandteil einer gesundheitsförderlichen Unternehmenskultur sein.

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Auch wenn die Mediation im klassischen Sinne fordert, dass der Mediator frei von Kontextverantwortung ist, kann die Führungskraft erfolgreich wirken, wenn bestimmte Rahmenbedingungen sichergestellt sind:

  1. Die Führungskraft braucht ein tiefes Verständnis für die Funktionsweise von Konflikten und ihren Lösungswegen.
  2. Sie muss diese reflektieren und im Gespräch den Konfliktpartnern transparent machen können.
  3. Hilfreich hierfür sind klar vereinbarte Spielregeln, klar definierte Zeiten für die Mediation, Arbeit an einem „neutralen“ Ort und sichtbar inszenierte Rollenwechsel der Führungskraft in die Rolle des Mediators.
  4. Eine Vertrauenskultur zwischen den Mitarbeitern im Konflikt und ihrer Führungskraft, die als Mediator auftritt ist notwendig.

Ein gutes Konfliktmanagement ist damit gleichzeitig Teil eines funktionierenden Betrieblichen Gesundheitsmanagements und eine Maßnahme der Organisationsentwicklung.

 

Autoren: Alena Knabe – Psychologin, Schwerpunkt: Führungspsychologie & Dr. Gregor Wittke, Dipl.-Psychologe, Experte für Stressmanagement am Arbeitsplatz


 

Literatur:

Hans-Böckler- Stiftung, 2009. Konfliktmanagement im Betrieb als Zukunftsaufgabe für Interessenvertretung und Personalleitung. Netzwerk Mitbestimmte Personalarbeit, Personal und Bildung.

KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaf, 2009. Konfliktkostenstudie- Die Kosten von Reibungsverlusten in Industrieunternehmen.

Meschkutat, B. & Stackelbeck,M., 2008. Konfliktlösung am Arbeitsplatz. Eine Handlungshilfe für Führungskräfte bei Konflikten und Mobbing. Sozialforschungsstelle Zentrale Wissenschaftliche Einrichtung der Technischen Universität Dortmund, Ministerium für Arbeit, Gesundheit und Soziales des Landes Nordrhein-Westfalen.

Müller, T. , 2012. Instituts für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (IKuF) in Köln.

Psychonomics, Untersuchung des Gallup Instituts 2007, zitiert in: Personalmagazin 01/08, S. 22 ff.

Stegmann, W., 2000. Die Macht der Angst, Fehlzeitenreport 2000, Springer Verlag Berlin.

 

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