Digitales BGM – Bisherige Erkenntnisse & Studien

Digitale Technologien bieten eine Grundlage für Innovationen in den Unternehmen auf breiter Basis. Dadurch können ganz neue Geschäftsmodelle gestaltet, Produkte und Services verbessert bzw. komplett neu entwickelt werden. Die Anforderung an den Umgang mit neuen Technologien in einer zunehmend digitalisierten Umwelt steigt jedoch, privat wie auch beruflich.

Digitale Kompetenz der Mitarbeiter besonders wichtig, um Arbeitsplätze erhalten zu können

Eine Studie der Oxford Martin School kam bereits 2013 zu dem Schluss, dass innerhalb der nächsten 10 bis 20 Jahre nahezu jeder zweite Job (47 %) durch die Digitalisierung wegfallen wird.

 


Welche Arbeitsbereiche bleiben erhalten?

Es wird sich zunehmend eine Schere öffnen zwischen den hochqualifizierten Fachkräften und einfachen Tätigkeiten mit niedriger Qualifikation. Die Eigenschaften Verhandlungsgeschick, Empathie und Kreativität in Kombination mit einer digitalen Kompetenz bilden dabei die beste Voraussetzung für zukunftssichere Arbeitsplätze.

Digitale Analphabeten hemmen die Digitalisierung in Unternehmen

Nicht einmal 45 % der EU-Bevölkerung verfügt über grundlegende technologiebasierte Problemlösekompetenz. Hier sehen nach einer Befragung des Instituts für Mittelstandsforschung 43,4 % der Unternehmen das zentrale Hemmnis für Digitalisierung in ihrem Unternehmen.

 


 

Digitaler Arbeitsschutz wird immer bedeutender

Wichtig ist dabei den Mitarbeitern das Verständnis zu vermitteln, wie man Medien auswählt, maßhält, abwägt und vor allem ausblendet. Hier ist insbesondere das Slow Media Institut Vorreiter und bietet Maßnahmen zur gezielten und frühen Prävention.

BGM & lebenslanges Lernen als wichtigster Faktor

In der aktuellen Studie „#whatsnext – Gesund arbeiten in der digitalen Arbeitswelt“ messen die Unternehmen dem Thema lebenslanges Lernen als wichtiges BGM-Ziel die höchste Priorität bei. Es reicht nicht aus Mitarbeiter nur körperlich fit zu halten. Auch die psychische und Lern-Fitness zu erhalten ist ein zentraler Punkt.

 


 

 

Chancen im digitalen BGM

Für den Bereich des betrieblichen Gesundheitsmanagements liegen in der Digitalisierung viele neue Möglichkeiten und Potenziale, um zum einen etwas für die Mitarbeitergesundheit zu tun und zum anderen ein gesundes Unternehmen zu schaffen.

Höher Bedarf an digitalen Lösungen im BGM

Im Rahmen einer Befragung von über 350 Führungskräften aus ca. 60 Unternehmen kam heraus, dass sich rund 72 % bisher noch nicht näher mit dem Thema beschäftigt haben, jedoch 80 % von ihnen sind der Meinung, dass dem digitalen BGM die Zukunft gehört.

 


 

 

Welche Möglichkeiten gibt es zur Gestaltung eines digitalen BGM (dBGM)?

Folgende Technologien können für ein dBGM genutzt werden: Gesundheitsapps, Webinare, Wearables/ Sensoren, Intranet, Unternehmens-Wiki, BGM Komplettsoftware sowie digitale Coaching- und EAP-Lösungen.[1]

Literatur, Studien und Nachweise zur Evidenz von dBGM liegen kaum vor

Auch wenn es bereits viele Gesundheitsapps gibt, ist deren Nachhaltigkeit und Evidenz kaum erforscht. Jedoch haben ein Team um Prof. Dr. Christian Thielscher und Prof. Dr. David Matusiewicz in ihrer Arbeit „Health Applications for Corporate Health Management“ erste Ergebnisse liefern können.

 


 

Zusammenfassung aktueller Kenntnisstand

Bisher konnte festgestellt werden, dass die Arbeit insgesamt komplexer geworden ist. Grund dafür ist, dass viele Bereiche der Technik und Wissenschaft heute an einem kritischen Wendepunkt ihres exponentiellen Wachstums stehen. Dies hat Einfluss auf unsere physische und digitale (Arbeits-)Welt und lässt diese zunehmend verschmelzen. Dieses Phänomen wird auch als “Digitale Revolution” bezeichnet und macht sich u.a. durch die uneingeschränkte Verfügbarkeit von Informationen bemerkbar. Des Weiteren sehen wir sie in Form von Smartphones, Tablets und Wearables in nahezu jeder Altersklasse vertreten. Doch obwohl mehr als jeder zweite bspw. ein Smartphone besitzt, haben bei uns in Europa fast die Hälfte der Bevölkerung keine grundlegenden technologiebasierten Problemlösekompetenzen. Hier entsteht zunehmend eine Lücke zwischen dem Angebot an Medien und den Medienkompetenzen der Nutzer, was langfristig zur Belastung werden kann. Doch ohne diese „Digitale Kompetenz“ werden es Arbeitnehmer zukünftig nicht leicht haben, wie eine Studie der Oxford Martin School konstatiert. Denn nahezu jeder zweite Job wird in den nächsten 10 bis 20 Jahren der Digitalisierung zum Opfer fallen. Sicher, es werden auch neue Jobs in durch die Digitale Revolution geschaffen werden, jedoch werden vornehmlich einfache Tätigkeiten, aber auch Routinejobs mit sich wiederholenden Arbeitsprozessen zunehmend verschwinden. Jobs die hingegen menschlich einzigartigen Fähigkeiten wie Empathie, Verhandlungsgeschick und Kreativität erfordern, scheinen langfristig gesichert. Hochqualifizierten Fachkräften stehen also goldene Zeiten entgegen, wohingegen mittlere Qualifizierungsgruppen stetig an Bedeutung verlieren werden.

 

Grundsätzlich sind Technologien moralisch neutral, sprich das Handeln der Menschen führt erst zu Konsequenzen. Somit lässt sich die Frage, ob die Digitalisierung der Arbeitswelt Fluch oder Segen bedeutet, nicht einfach beantworten. Unter dem Marketingbegriff Industrie 4.0 hat die Debatte um die Digitalisierung nunmehr auch den Bedarf an Maschinen- und Informationsethik ins Spiel gerufen, da Technologien inzwischen mit sensiblen Daten in kaum vorstellbaren Dimensionen agieren. Durch die technologischen Möglichkeiten und zunehmender Vernetzung wird mobiles und entgrenztes Arbeiten gefördert, was die Gestaltung der Arbeit beeinflusst und die Grenzen zwischen Privat und Beruf verschwimmen lässt. Wenig verwunderlich erscheint es daher, dass die Erreichbarkeit der Beschäftigten außerhalb der Arbeitszeit stärker zugenommen hat, was zusätzliche Belastung bedeutet. Dieser Einfluss technologischer Veränderungen auf unsere Arbeit hat zu einer an die Industrie 4.0 anknüpfende Debatte, dem Arbeiten 4.0 geführt, in der die Arbeitsformen und Arbeitsverhältnisse ins Zentrum gesetzt werden. Da diese vernetzter, digitaler und flexibler wird, bietet sie viele Chancen aber auch neue Herausforderungen für Beschäftigte und deren Unternehmen. Herausfordernd wird insbesondere stetige Veränderung von physischen zu vorwiegend psychischen Aufgaben und die Notwendigkeit kognitiver, informatorischer und emotionaler Fähigkeiten. In Kombination mit der Entwicklung hinsichtlich Entgrenzung, Flexibilisierung, und Verdichtung der Arbeit werden von den Unternehmen, deren HR Abteilung und insbesondere dem BGM neue Wege erforderlich, um diesen Herausforderungen gewachsen zu sein.

Das BGM selbst ist komplex und wird von verschiedenen Säulen, wie der BGF getragen. Ziel des BGM ist es eine systematische und nachhaltige Gestaltung von gesundheitsförderlichen Strukturen und Prozessen im Unternehmen und letztendlich auch die Befähigung der einzelnen Mitarbeiter zu einem eigenverantwortlichen, gesundheitsbewussten Verhalten. Doch der Begriff Gesundheit hat einen komplexen und multidimensionalen Charakter, wodurch eine Abgrenzung zu Krankheit nicht immer einfach ist. Hier hat sich der salutogenetische Ansatz bewährt, welcher einen Status der Koexistenz berücksichtigt. Insgesamt beeinflussen die körperliche, die soziale, die existenzielle und die psychische Gesundheit unsere Leistungsfähigkeit und Lebensqualität. Das ein Zusammenhang zwischen Gesundheit und Arbeit besteht konnte u.a. dadurch aufgezeigt werden, dass durch die Veränderung der Lebenswelt durch die Globalisierung, die Entwicklung neuer Technologien, das heute vorherrschende Wirtschaftssystem der Dienstleistungsgesellschaft die Diagnose physischer Krankheiten stark zugenommen hat. Im Verhältnis zu allen anderen Diagnosegruppen ist es nicht die Häufigkeit, sondern die AU-Dauer, in der die psychischen Erkrankungen den 1. Platz belegen. Die wirtschaftlichen Ausmaße durch Krankheit umfassen seit Jahren mehrere hundert Mrd. Euro und oft sind die Mitarbeiter nach ihrer Wiederkehr an den Arbeitsplatz nicht voll Einsatzfähig. Das Interesse an gesunden Mitarbeiter liegt daher nicht nur für Arbeitgeber, sondern auch für die Gesellschaft, Wirtschaft und die Politik auf der Hand. Zwar bilden gesetzlich Vorgaben wie das ArbSchG seit Jahren bereits die Grundlage für Prävention am Arbeitsplatz, lassen jedoch die Gesundheitsförderung weitestgehend außer Acht. Beide Ansätze, also (Krankheits-)Prävention und die Gesundheitsförderung, zielen darauf ab Defizite auszugleichen. im Bereich der Prävention geht es darum Risikofaktoren zu minimieren oder gar zu beseitigen, wohingegen die Gesundheitsförderung versucht bestimmt Schutzfaktoren (Ressourcen) aufzubauen.

Zusammen mit dem gesetzlich vorgeschriebenen Arbeits- und Gesundheitsschutz, den BGF-Maßnahmen, aber auch dem gesetzlich geregelten BEM als Säule, bildet das BGM als Dach einen strategischen Managementprozess über diese einzelnen Disziplinen und hat eine steuernde Funktion. Des Weiteren bilden die Führungskräfte als Multiplikatoren und Vorbildfunktion für Gesundheit zusammen mit dem HR wichtige Eckpfeiler innerhalb des BGM. Doch auch darüber hinaus gibt es intern und extern viele Akteure, die für ein erfolgreiches und insbesondere nachhaltiges Gesundheitsmanagement aktiviert werden können. Vor allem KMU, die heute oftmals um ihre Bestrebungen zur Einführung eines BGM noch am Anfang stehen, können sich extern bei den GKV oder BGM-Beratern Hilfe holen. Insgesamt sind die zentralen Fragen, wie sich die weniger gesundheitsbewussten Beschäftigten zu gesünderem Verhalten animieren lassen und wie gesundheitsbewusste Beschäftigte weiter gefördert werden können aber unabhängig von der Unternehmensgröße.

 

Gerade hier können die Instrumente des dBGM sinnvoll sein und Vorteile bieten, die im traditionellen BGM nicht, oder nur mit extremen Aufwand, umsetzbar wären. Gesundheits-Apps, Wearables oder gar ganze BGM Komplett-Systeme bieten nämlich die Möglichkeit die BGF-Maßnahmen auf jeden Mitarbeiter zu individualisieren. Umsetzen lässt sich dies unabhängig davon, ob der Mitarbeiter in der Firmenzentrale oder einer weit entfernten Niederlassung sitzt und das vor, während oder nach der Arbeit. Dadurch ist dBGM zeit- und ortsunabhängig, was neue Perspektiven für die Unternehmen und seine Mitar- beiter eröffnet. Auch wenn für Gesundheits-Apps und Wearables bereits erste Hinweise auf steigernde Motivation und Erhöhung des Aktivitätslevels der Nutzer hinweisen, wurde auch deutlich, dass es an Erkenntnissen im Hinblick auf die Verwendung von dBGM- Instrumenten insgesamt noch mangelt. Dies hat sich auch in der Literaturrecherche wiedergespielt, in der vornehmlich einseitige Informationen durch die verschiedenen Anbieter zum Thema dBGM bereitgestellt wurden. Die Wissenschaft und Forschung muss hier in Zukunft stärker vertreten sein und seitens der Krankenkassen und Gesetzgebung sollten klare Qualitätsrichtlinien herausgearbeitet werden, um Unternehmen und Nutzer zu schützen. Die schnelle und einfache Informationsverfügbarkeit von dBGM birgt zudem Risiken im Bereich Datenschutz. Zwar regelt das BDSG gewisse Mindestanforderungen und durch das BSI zertifizierte Server eine Orientierung, hinsichtlich der Qualität zum Datenschutz, jedoch können bspw. Krankenhäuser und Krankenkassen je nach Art des Trägers unterschiedlichen Datenschutzbestimmungen unterliegen.

Auch wenn die Anfangsinvestitionen im dBGM höher sein können, so ist es immer noch teurer nicht in die Gesundheit der Mitarbeiter zu investieren, da krankheitsbedingte Fehltage mit hohen Ausfallkosten verbunden sind. Hier können bereits verhältnismäßig kleine Maßnahmen, wie die Förderung der sportlichen Aktivität der Beschäftigten, durch Fitness-Tracker verbunden mit einer entsprechenden Gesundheits-App und einer Unternehmens-Challenge, dazu beitragen diese Fehltage zu reduzieren. Damit die Daten anschließend zielführend Ausgewertet werden können, muss aber ein Rechtfertigungsgrund vorliegen. Für das BEM bspw. ergibt sich die Rechtfertigung für Sammlung der Krankentage aus den gesetzlichen Vorschriften, weshalb eine Einwilligung durch den Mitarbeiter hier- für nicht notwendig ist. Freiwillige Leistungen, wie in der BGF bedürfen im Rahmen des Beschäftigungsverhältnisses aber eine Einwilligung des Betroffenen. Auch wenn Unternehmen wie der Pharmahersteller Takeda bereits all seine deutschen Standorte im BGM durch ein BGM-Komplettsystem digital vernetzt hat, stehen wir nicht zuletzt der Unklarheiten zur Wirksamkeit einzelner Instrumente noch am Anfang des dBGM. Wie weit dBGM bereits in KMU verbreitet ist und in welchen Unternehmensbereichen wird es an- gewendet wird, soll im Praxisteil dieser Arbeit untersucht werden.

Was versteht man unter digitalem BGM?

In den bisher vorliegenden Kapiteln wurden die Auswirkungen der Digitalisierung auf unsere Arbeitswelt und der Wandel von vorwiegend physischen hin zu einer steigenden psychischen Belastung der Arbeitsplätze aufgezeigt. In diesem Kapitel wird die Frage aufgeworfen, welche Möglichkeiten die Digitalisierung auf die Bewältigung der veränderten Belastungen ermöglicht und welche Potenziale sich hierbei für ein digitales BGM ergeben. Hierzu soll zunächst ein Verständnis dafür geschaffen werden, was grundsätzlich unter diesem Begriff zu verstehen ist und welche Instrumente in diesem Kontext einem digitalem BGM zugeschrieben werden. Anschließend wird, aufbauend auf den aktuellen gesetzlichen Anforderungen, der Einfluss des neuen Präventionsgesetzes, die Herausforderung für den Datenschutz und mögliche Gestaltungsformen eines digitalen Arbeitsschutzes näher beleuchtet. Ferner wird auf bestehende Instrumente am Markt eingegangen und die dazu vorliegenden wissenschaftlichen Erkenntnisse um deren Wirksamkeit vorgestellt. Im Rahmen einer kritischen Gegenüberstellung sollen Chancen und Risiken der digitalen Gesundheitsförderung herausgearbeitet und abschließend Erfolgsfaktoren für eine Digitalisierung des BGM aufgezeigt werden.

 

Durch die zunehmende Digitalisierung der Arbeitswelt, steigt auch der Druck auf die Mitarbeiter. Alles wird vernetzter, Informationen stehen orts- und zeitunabhängig zur Verfügung. Welche Auswirkungen dies auf die Gesundheit der Mitarbeiter hat und wel- che Belastungsformen sich hieraus ergeben, wurden bereits intensiv erörtert. Doch was bedeutet die Herausforderung der Arbeit 4.0 für das BGM? Geht es darum die Mitarbeiter leistungsfähig zu halten, damit sie immer produktiver werden? Dreht man das Hamsterrad immer schneller, gibt es zwei Varianten. Entweder Man trainiert den Hamster, damit er der steigenden Geschwindigkeit standhält oder man betrachtet es von einer anderen Per- spektive und überlegt sich, wie man das Hamsterrad sich langsamer drehen lassen kann. Was gesunde Arbeit in der digitalen Arbeitswelt bedeutet, wurde in der aktuellen Studie „#whatsnext – Gesund arbeiten in der digitalen Arbeitswelt“ durch das Institut für Be- triebliche Gesundheitsberatung (IFBG) in Kooperation mit der Techniker Krankasse und dem Personalmagazin untersucht. Aus Sicht der befragten Unternehmen werden die Mit- arbeiter aufgrund der zunehmenden Digitalisierung immer mehr und komplexere Aufga- ben bewältigen müssen. In diesem Zusammenhang wird lebenslanges Lernen als wichti- ges BGM-Ziel die höchste Priorität beigemessen. Es reicht nicht aus Mitarbeiter nur kör- perlich fit zu halten. Auch die geistige und psychische Fitness zu erhalten ist ein zentraler Punkt. Für die BGF spielen die Themen Burn-Out und permanente Erreichbarkeit eine immer untergeordnete Rolle, da der salutogenetische Ansatz immer verbreiteter wird. Nicht die krankheitsvermeidenden, sondern ressourcenstärkenden Maßnahmen nehmen an Bedeutung zu. Jedoch hat ein Drittel der befragten Unternehmen aktuell noch kein eigenes Personal für die BGF (IFBG, 2017a, S. 6-7). Digitalisierung des BGM bietet hier die Chance durch Personalisierung der BGF und einer zeit- und ortsunabhängigen Ange- botsnutzung, was eine kostengünstigere sowie bedarfsgerechte Maßnahmenplanung er- möglichen kann (Matusiewicz & Kaiser, 2017, S. 3). Doch ab wann spricht man von ei- nem digitalem BGM und welche Instrumente bietet es? Sucht man im Internet nach digitalem BGM, findet man zwar eine Vielzahl an Artikeln, eine Definition bleibt jedoch häufig aus. Das Corporate Health Netzwerk (2017) schreibt hierzu auf seiner Internet- seite: „Unter digitalem BGM versteht man den Einsatz computergesteuerter Gesundheits- lösungen innerhalb eines Unternehmens“. Im Rahmen einer Literaturrecherche kamen Matusiewicz & Kaiser zu dem Schluss, dass mit nur 8 deutschsprachigen Publikationen zum digitales BGM ein Mangel an wissenschaftlichen Forschungsarbeiten und Studien, inklusive Evaluierungsinstrumente, besteht (Matusiewicz & Kaiser, 2017, S. 5). Aus die- sem Grund nahmen sie einen eigenen Definitionsvorschlag vor:

 


Definition – Digitales BGM

 

“Unter digitalem Betrieblichen Gesundheitsmanagement (dBGM) wird der Einsatz von digitalen Methoden und Instrumenten im Betrieblichen Gesundheitsmanage- ment verstanden. Hierzu werden verschiedene Methoden und Instrumente (wie beispielsweise Online-Coaching, Gesundheitsplattformen, Employee Assistance Programs (EAP), BGM-Komplettsysteme, Gesundheits-Apps und Wearables) zur Unterstützung des klassischen Betrieblichen Gesundheitsmanagements einge- setzt. (Matusiewicz & Kaiser, 2017, S. 2)”


 

Die Vorteile durch den Einsatz digitaler Instrumente im BGM sind vielfältig. In der BGF spielen insbesondere Gesundheits-Apps, Wearables und Gesundheitsportale eine zentrale Rolle (IFBG, 2017a, S. 7). Hier helfen vor allem spielerische Ansätze (auch Gamification genannt) zur Bildung von Gruppendynamik, was wiederum positive Effekte auf die Un- ternehmenskultur haben kann (Matusiewicz & Kaiser, 2017, S. 3). Eine schnelle und ein- fache Informationsverfügbarkeit von Gesundheitsförderung durch die Umwandlung von klassischen analogen Maßnahmen in digitale Maßnahmen bietet viele Chancen und ist in der Umsetzung der BGM Bausteine oft eine Erleichterung (Corporate Health Netzwerk, 2017). Die Bürogymnastik bspw. (oder auch bewegte Pause) ist eine bekannte Maß- nahme, jedoch auch mit viel Aufwand verbunden. So müssen die Kurse durch einen Ver- antwortlichen organisiert und mit den Arbeitszeiten der Mitarbeiter abgestimmt werden. Hinzu kommen die Kosten für den durchführenden Trainer und den entsprechenden Räumlichkeiten. Hier können webbasierte Trainingsvideos oder Gesundheits-Apps Abhilfe schaffen.

 

Profitieren können hier nicht nur internationale Unternehmen mit mehreren Standorten bzw. mit dezentralen Strukturen. Auch KMU-Betriebe können von den digitalen Lösun- gen profitieren. Eine vereinfachte Gesundheitskommunikation oder die digitale Evaluie- rung durchgeführter Maßnahmen reduziert langfristig den Aufwand der Maßnahmen. Dies soll die Integration der gesundheitlichen Thematiken im Unternehmen nicht nur langfristig fördern, sondern auch über die Unternehmensgrenzen hinaus Wirkung entfal- ten. Der Wirkungsbereich der digitalen Lösungen kann vom Mitarbeiter in seinen priva- ten Lebensbereich mitgenommen werden, was sich positiv auf sein grundsätzliches und alltägliches Gesundheitsbewusstsein/ -verhalten auswirken kann (Corporate Health Netzwerk, 2017). Anwendungsbeispiele können hier das Tracking des Aktivitätsverhal- tens, der Schlafdauer und des Stresspegels sein. In diesem Zusammenhang birgt diese Messung, Aufzeichnung und Speicherung der Gesundheitsdaten/ -aktivitäten aber auch Herausforderungen. Denn Gesundheitsdaten sind ein sensibles Gut und erlauben den Rückschluss auf das Freizeitverhalten, den Tagesrhythmus und körperliche wie emotio- nale Befindlichkeiten der Mitarbeiter. Ein Missbrauch bspw. zu arbeitsrechtlichen Zwe- cken muss durch den Datenschutz und die entsprechenden Datenschutzrichtlinien vorge- beugt werden (ebd.).

 

Darüber hinaus bietet dBGM auch eine Steuerungs- und Verwaltungsfunktionalität, was zur Kostenreduzierung führt und die Akteure im BGM entlastet. Kombiniert mit den ana- logen Maßnahmen profitieren Mitarbeiter zusätzlich durch ein vielfältigeres Angebot der Gesundheitsförderung (Matusiewicz & Kaiser, 2017, S. 3). Es gibt verschiedene digitale Instrumente, die das BGM ergänzen können. Wesentliche dBGM-Instrumente sind Wearables, Online-Coaching-Plattformen, Gesundheitsplattformen, BGM-Komplettsys- teme und Gesundheits-App (siehe Abb.12).

Damit die genannten Instrumente des dBGM eigeführt und erfolgreich genutzt werden können, müssen zunächst auch die technologischen Voraussetzungen gewährleistet wer- den. In den letzten Jahren hat sich in dieser Hinsicht einiges getan. Das Internet gehört für die Mehrzahl der Deutschen zum Alltag und die Abdeckung und Leistungsfähigkeit mobiler und stationärer Breitbandinfrastrukturen haben sich in den vergangenen Jahren konstant erhöht. Die stetige Verbreitung von Endgeräten wie Smartphones und Tablets erlauben durch ihre Leistungsfähigkeit sowie Sensoren eine Vielzahl von innovativen Anwendungsszenarien und bieten ein großes Potenzial für die digitale Gesundheitsförde- rung. Viele Apps können durch Gamification auf spielerische Art praktische Gesund- heits-Anwendungen mit Spaß an der Gerätenutzung verbinden (Deloitte, 2014, S. 6). Die Endgeräte fungieren in vielen Fällen als smartes Bedienelement für unterschiedliche Ge- räte zur Messung von Vitaldaten. Unter Einbeziehung von Gamification wird der Nutzer motiviert und erreicht auch bis dahin nicht gesundheitsbewusste User (ebd.). Wichtige Treiber sind hier auch die aktuell jüngste Arbeitnehmergeneration, die „Digital Natives“, welche einen vermehrten Einsatz digitaler Medien in der Arbeitswelt fordert (Haufe, 2017f). Somit steht in Deutschland eine für das dBGM förderliche Grundlage an Infra- struktur und Anwendern zur Verfügung (siehe Abb. 13.).

Gesundheits-Apps

Egal ob beim Sport, auf dem Weg zur Arbeit oder beim wöchentlichen Einkauf. Eines der größten Marktforschungsinstitute, die GfK, kam in einer repräsentativen Umfrage zu dem Ergebnis, dass bereits jeder vierte deutsche Internetnutzer auf Gesundheits-Apps o- der Fitness-Tracker setzt (GfK, 2016). Hinzu kommt, dass ca. 60% aller heruntergelade- nen Gesundheits-Apps aus den Bereichen Gewichtsverlust, Fitness und Bewegung sind (Deloitte, 2014, S. 9). Im Laufe des nächsten Jahres soll der Markt nochmal deutlich an- steigen. Die Beratungsfirma research2guidane berechnete, dass 2018 weltweit 3,4 Mrd. Smartphones genutzt und auf 50 % dieser Geräte Gesundheits-Apps installiert sein wer- den (research2guidance, 2013, S. 7). Die Bereitschaft zur Nutzung ist also gegeben, dass dBGM muss diese Ausgangslage nun intelligent nutzen. Allgemein umfassen Gesund- heits-Apps (auch Health-App oder Fitness-App genannt) Bereiche wie Lifestyle, Ernäh- rung, Psyche und Fitness. Abrufbar sind diese meist auf mobilen Endgeräten wie dem Smartphone oder Tablet. Die Anwendungsszenarien sind dabei ganz unterschiedlich und die Funktionalitäten kann bspw. die Vitaldatenerfassung, -speicherung und -auswertung umfassen. So lassen sich z. B. zurückgelegte Schritte und Schlafphasen auswerten. Aber auch andere Vitaldaten wie die Herzfrequenz können eine Rolle spielen (Matusiewicz & Kaiser, 2017, S. 4). Die Datenauswertung ermöglicht dann eine individuelle Unterstüt- zung zum gesundheitsförderlichen Verhalten durch nutzerorientierte Informationen wie regelmäßige Gesundheitstipps und können so die Motivation anregen. Als Verstärkende Maßnahmen können Erinnerungsmeldungen der Gesundheits-Apps auf den mobilen End- geräten erscheinen. Des Weiteren werden durch Gamification spielerische Anreize ge- setzt. So können virtuelle Wettbewerbe und Vergleiche mit anderen App-Nutzern zur Motivationsanregung verwendet. Anbieter wie das Mannheimer Unternehmen Vitali- berty bringen diese Ansätze mit ihrer App „moove“ und „Fits“ in die Unternehmen. So können abteilungsübergreifende Wettbewerbe ausgetragen werden, indem bspw. Schritte gesammelt werden (siehe Abb. 14). Gegenstand der Wettbewerbe könnten allerdings auch andere gesundheitsförderlichen Themen wie Wasser trinken oder eine gewisse Zeit im Stehen zu arbeiten sein.

Die Visualisierung der Gesundheitsdaten bei Gesundheits-Apps soll dazu führen dazu, dass die Wahrnehmung für gesundheitsförderliches Verhalten geschult wird (Matusiewicz & Kaiser, 2017, S. 4). Allerdings ist nicht jede Gesundheits-App für den Einsetz im dBGM geeignet. Hierbei muss eine Abgrenzung zu Medizin-Apps wie bei- spielsweise „Cardio Secur“ erfolgen, welche das Smartphone oder Tablet mit den dazu- gehörigen Elektroden in ein mobiles EKG-System verwandelt (Cardio Secur, 2017). Auch reine Lifestyle-Apps wie „Men’s Health“ oder „Runtastic“ sind dem dBGM weniger zuzuordnen (Matusiewicz & Kaiser, 2017, S. 4). Bislang ist der Nutzen von Gesund- heits-Apps im dBGM aufgrund fehlender Wirksamkeitsüberprüfung noch eingeschränkt und meist auf Pilotprojekte bezogen. Jedoch ist davon auszugehen, dass die Qualität der Angebote weiter steigen und bestehende Datenschutzprobleme gelöst werden, wodurch sich ein Mehrwehrt für die Unternehmen und Mitarbeiter ergeben wird (Walter & Mess, 2017, S. 77).

Wearables

Wie bereits erläutert, können Endgeräte wie Smartphones als Bedienelemente für weitere Geräte genutzt werden. Tragbare Sensoren (auch Wearables genannt), zählen zu diesen digitalen Lösungen und lassen sich auch im Rahmen der BGF nutzen. Viele Geräte funktionieren eigenständig, wobei ein Großteil sich über Bluetooth mit einem Smartphone verbinden lassen. Eine Kombination der Wearables mit dem Smartphone, anderen Apps oder Social Media wie Facebook kann sogar sinnvoll sein, da die erfassten Daten so umfassender und spie- lerischer genutzt werden können (Walter & Mess, 2017, S. 78). Grundsätzlich sind sie mit einem Minicomputer ausgestattet und lassen sich am Körper tragen. Ob intelligente Uhren, Brillen oder Armbänder, bis hin zu intelligenten Schuhen (Matusiewicz & Kaiser, 2017, S. 4).

Abbildung 15: Die Gesundheits-App „Lifesum“ erfasst was man an Flüssigkeit zu sich nimmt und zählt Kalorien (eVivam, 2017)

 

Ähnlich wie beim Smartphone oder Tablet stehen für die Wearables oft Apps aus den Bereichen Lifestyle, Fitness oder Gesundheit zur Verfügung, welche eine dauerhafte und individuelle Gesundheitsförderung/ -überwachung ermöglichen (siehe Abb. 15) (ebd.). Das Gesundheitsverhalten und die Motivation der Nutzer zu steigern ist nicht nur für die Unternehmen interessant. Die AOK Nordost bspw. bezuschusste als erste Krankenkasse den Kauf elektronischer Fitnessmesser, wie z.B. der Smartwatch von Apple mit bis zu 50 Euro (AOK Nordost, 2017). Kritisch anzumerken sind jedoch die Unterschiedlichen Qua- litätsunterschiede der Geräte, was nicht selten Auswirkungen auf die Validität der erho- benen Daten hat. Günstige Exemplare fangen bereits schon bei 10 bis 20 Euro an, wohin- gegen Topmodelle wie die Apple Watch oder Samsungs Gear 3 weit über 300 Euro kosten (Walter & Mess, 2017, S. 78). Es bedarf daher einer umfassenden Wirksamkeitsprüfung der Geräte und Apps bevor sie zur BGF eingesetzt werden (ebd.).

Gesundheitsportale

Gesundheitsportale können in Form eines Intranets oder eines Wikis gesundheitsrele- vante Informationen sowie Angebote bereitstellen. Grundsätzlich kann hierbei zwischen unternehmensexternen und unternehmensinternen Angeboten unterschieden werden (Walter & Mess, 2017, S. 79). In diesen Gesundheitsportalen können bspw. aktiv Diskus- sionen zu verschiedenen Gesundheitsthemen geführt und für den individuellen Informa- tionserwerb genutzt werden (Matusiewicz & Kaiser, 2017, S. 4). Inhalte können des Wei- teren Webinare, Inlinekurse oder auch Selbsttests sein. In diesem Zusammenhang kann eine Datensammlung sowie Datenauswertung erfolgen, um eine zielorientierte Gesund- heitsförderung mit individuellen Angeboten zu gewährleisten (ebd.). Die Bereitstellung der Plattform außerhalb des Unternehmens kann durch Drittanbieter wie Dacadoo, Pro- fession Fit oder diverse Krankenkassen.

Online-Coaching-Plattform/ EAP

Online-Coaching Plattformen wie Brainjoin, CAI World oder Justme, aber auch Employee Assistance Programs (EAP) wie Talingo EAP (ehemals CarpeDiem24) oder Corrente sind Angebote, die zur externen Mitarbeiterberatung und zur Beratung bei be- ruflichen sowie privaten Problemen genutzt werden können (Matusiewicz & Kaiser, 2017, S. 4). Die Möglichkeiten sind hierbei vielfältig. Egal ob online- oder offlinebasie- rend, persönlich oder anonym, vom Arbeitsplatz aus oder von zu Hause. Auch die Kom- munikationsformen unterscheiden sich bei diesen Angeboten, so können virtuelle oder mobile Coachings per Livestream, Chat, Mail oder Telefon erfolgen. Externe Fachexper- ten stehen dann den Mitarbeitern beratend zur Seite, in Echtzeit oder zeitversetzt, je nach Leistung. Ziel der Online-Coaching-Plattformen und EAP sind es die Selbsthilfe-Mög- lichkeiten der Mitarbeiter zu fördern und eine schnelle Verfügbarkeit zu gewährleisten. Insbesondere durch die Möglichkeit der Anonymisierung wird die Beratung zu gesund- heitlichen Belastungsfaktoren eher angenommen (ebd.).

BGM-Komplettsystem

Unter BGM-Komplettsystemen als Managementplattform beinhaltet zum größten Teil die zuvor genannten digitalen Instrumente. In diesem Anwendungstool werden die Ein- zelmaßnahmen und einem Dach gebündelt und können als Software oder webbasiert zum Einsatz kommen. Ziel des BGM-Komplettsystems ist es, ein ganzheitliches BGM-System abzubilden. erreicht wird dies, durch das Angebot der verschiedenen Einzelmaßnahmen. In diesen meist online gestützten Systemen werden alle Säulen des BGM vereint (BGF, BEM, Arbeitsschutz/ -sicherheit) (Matusiewicz & Kaiser, 2017, S. 5). Als einer der er- folgreichsten Anbieter verspricht die BGM-Plattform des Berliner Unternehmens macht- fit seinen Kunden eine deutliche Reduzierung des Aufwandes für ihr BGM (machtfit, 2017). Insbesondere die Organisation, Kommunikation und Auswertung der BGM-Maß- nahmen werden vereinfacht und können über das webbasierte System abgewickelt wer- den. Des Weiteren gibt es zwei verschiedene Zugänge. Einen für Mitarbeiter und eine Ansicht für das Unternehmen selbst, in denen dann alle Gesundheitsthemen gebündelt angezeigt werden. Dies hat den großen Vorteil, dass personalisierte Inhalte angezeigt werden können und auch es können auch eigene Angebote, wie der Betriebssport, auf der Plattform integriert werden (ebd.). Der Funktionsumfang kann sehr unterschiedlich sein und hängt von den Dienstleistern ab. Neben machtfit sind insbesondere, fitbase, EX- PARO und Vitaliberty zu nennen.

 

Als Ergänzung zu den wesentlichen dBGM Instrumenten ist für diese Arbeit, unter dem Aspekt der Prozessoptimierung im BEM durch die Zuhilfenahme digitaler Medien, auch das Angebot an BEM-Komplettsystemen interessant. Entgegen den BGM-Komplettsys- temen bauen diese jedoch nach erster Recherche auf Basis von ERP Systemen wie bspw. MS SharePoint oder SAP auf. Hier sind insbesondere das Produkt „vysoft-BEM“ für MS Sharepoint von vykon und „iBEM“ für SAP von iCon zu nennen (vykon, 2017; iCon, 2017). Eine rein webbasierte Lösung, mit einem vom Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) zertifizierten Rechenzentrum, bietet hingegen das Produkt BEM-ExpertenSystem von ITSD Consulting (ITSD Consulting, 2017). Der Vorteil sol- cher Lösungen liegt in darin, dass die BEM Prozesse digital unterstützt werden, was für die BEM-Beauftragten eine Arbeitserleichterung sein kann. So wird eine vollständige Dokumentation des Verfahrens gewährleistet, wodurch sich Auswertungen und Analysen der BEM-Prozesse erstellen lassen. Verknüpft mit dem bestehenden HR-System und E- Mail-Clients, lassen sich Mitarbeiterstammdaten und Fehlzeiten stichtaggenau importie- ren und die Kommunikation zwischen BEM-Beauftragten und dem Betroffenen erfassen (ITSD Consulting, 2016).

dBGM Best-Practise

Durch die zeit- und ortsunabhängige Nutzung von dBGM Instrumenten erhält der das Unternehmen also eine größere Flexibilität und eine flächendeckende Erreichbarkeit im Vergleich zu Analogen BGM Maßnahmen. Dadurch kann das Gesundheitsbewusstsein nachhaltig gefördert und sowohl im betrieblichen, als auch im privaten Umfeld genutzt werden (Matusiewicz & Kaiser, 2017, S. 7). Auch wenn sich viele Instrumente noch erst am Markt durchsetzen müssen, gibt es bereits erfolgreiche Umsetzungsbeispiele von dBGM. Der Pharmahersteller Takeda beispielsweise hat in Deutschland alleine vier Standorte in Berlin, Oranienburg, Konstanz und Singen mit ca. 2.000 Mitarbeitern (Takeda, 2017). Nach einer wissenschaftlichen Gesundheitserhebung im Unternehmen, führte Takeda an allen 4 deutschen Standorten die webbasierte BGM-Plattform machtfit erfolgreich eingeführt (siehe Abb. 16).

Hier können die Mitarbeiter bspw. zwischen Gesundheitsangeboten im Unternehmen oder in direkter Wohnortnähe auswählen (IFBG, 2017b). Auch das Unternehmen Garmin nutzt inzwischen seine eigenen Wearables und Gesundheits-Apps um in dem BGM Markt vorzustoßen. Ursprünglich bekannt für seine Navigationsgeräte, stellt Garmin heute aus seinem „Garmin Health“-Portfolio in erster Linie für den privaten Consumer-Markt Fitness-Tracker, Smartwatches und Gesundheits- Apps eine Reihe an Produkten zur Verfügung. Nach dem Motto „wer Sport treibt, ist besser im Job“ wurden bei Unternehmen wie Caverion, MediExpert, HERE, Bechtle und Dell de Garmin Health Fitness-Programme in innovativen BGM-Aktionen umgesetzt. Mithilfe des Gamification-Ansatz erreichten die Aktionen Teilnehmerquoten von 75 %. Ziel war es im Wettbewerb gegeneinander anzutreten und jeden Tag 10.000 Schritte zu gehen, welche durch die Wearables gemessen wurden. Bei einem Wettbewerb sanken die Krankheitstage der teilnehmenden Mitarbeiter um 20 % und die körperlichen Aktivitäten stiegen um 20 % (Watzke, 2016, S. 1-3).

Das Präventionsgesetz und seine Auswirkung auf dBGM

Im Juli 2015 nahm das neue Präventionsgesetz die letzte parlamentarische Hürde und soll seitdem zur Stärkung der Gesundheitsförderung und Prävention beitragen. Der Gesetz- entwurf setzt auf eine zielgerichtete Zusammenarbeit der Akteure in der Prävention und Gesundheitsförderung. Besonders interessant für das BGM ist dabei, dass die Kranken- und Pflegekassen mehr als 500 Mio. Euro für die Gesundheitsförderung und Prävention investieren müssen. Neben Schulen und Kommunen soll dieses Geld insbesondere in den Unternehmen investiert werden (Bundesministerium für Gesundheit, 2016). Damit sind die Krankenkassen aufgefordert unter Beteiligung der Mitarbeiter und der interner BGM Akteure, wie die Führungskräfte, die Betriebsärzte sowie der Fachkräfte für Arbeitssi- cherheit, gesundheitsförderliche Strukturen in den Unternehmen zu schaffen. Erreicht werden soll dies u.a. durch eine Analyse der gesundheitlichen Situation des Unterneh- mens, um daraufhin Maßnahmen zur Stärkung der gesundheitlichen Ressourcen sowie zur Minimierung der Belastungen zu entwickeln (Hasselmann, 2017, S. 66). Des Weite- ren ist die überbetriebliche Vernetzung mit Dienstleistern, Experten und weiteren ergän- zenden Akteuren ein Handlungsfeld (ebd.). Von dieser neuen Gesetzgebung kann das dBGM profitieren, da es genau in diese Handlungsfelder mit dem Fokus auf die Arbeits- plätze fällt (Neller, 2017, S. 402). War BGM und Prävention früher noch ein weniger betrachtetes Thema, wird es heute gesetzlich stark gefördert. Durch das Präventionsgesetz stiegen die Ausgaben für Prävention im Vergleich zu 2014 um 70 % (Thienel & Neubauer, 2017, S. 535). Kombiniert mit dem § 3 Nr. 34 des Einkommensteuergesetzes können die Unternehmen durch die steuerliche Förderung der BGF doppelt profitieren, da sie für die Aufwendungen der BGF einmal pro Jahr einen steuer- und sozialversiche- rungsfreien Betrag von max. 500 Euro pro Jahr beim Finanzamt geltend machen können (Thienel & Neubauer, 2017, S. 535).

DigitalerArbeitsschutz

Wenn E-Mails und Push-Benachrichtigungen im Minutentakt eingehen, kann dies zu ei- ner ernsten Belastung werden. Die Problematik der ständigen Erreichbarkeit ist bekannt, doch dem Einzelnen fällt es oft schwer, daran etwas zu ändern. Und so werden dann im Urlaub E-Mails gelesen und im Feierabend noch bis weit nach 20:00 Uhr beantwortet. Hier sind die Unternehmen gefragt, etwas daran zu ändern. Wenn konzentriertes Arbeiten nichtmehr gewährleistet ist und die Arbeit von der Freizeit kaum noch getrennt werden kann wird es gefährlich (Haufe, 2017g). Hier kann digitaler Arbeitsschutz Abhilfe leisten. Ziel des digitalen Arbeitsschutzes ist es, ein Arbeitsklima zu schaffen, in dem digitalen Stress gar nicht erst aufkommen kann. Erreicht wird dies durch verbindliche Regeln zur Nutzung von Endgeräten und dem Internet am Arbeitsplatz, aber auch die Erreichbarkeit nach der Arbeit (ebd.). Denn wer den Anforderungen des medialen Stresses nicht ge- wachsen ist, neigt zu einem gesundheitsgefährdendem Nutzungsverhalten. Dies kann ne- gative Auswirkungen auf das mediale Klima im Unternehmen und in einer verminderten Leistungsfähigkeit resultieren (David, 2013). Früher war der Grundzustand der Technik „AUS“ und heute ist er „AN“. Doch die Medienkompetenzen der Nutzer ist nicht in dem Maße gestiegen, wodurch eine immer größer werdende Lücke entsteht. Diese mit geziel- ten präventiven Maßnahmen zu schließen ist Aufgabe des digitalen Arbeitsschutzes. Denn welche Auswirkungen die Nutzung digitaler Medien auf die Gesundheit im Unter- nehmen hat, wird davon bestimmt, wie konstruktiv bzw. destruktiv das mediale Klima ist (Slow Media Institut, 2016, S. 33). Ein konstruktives mediales Klima fördert die Zusam- menarbeit im Unternehmen, schafft Innovationen und liefert ein effizientes, produktives Leistungsklima. Hingegen verhindert ein destruktives mediales Klima konzentriertes Ar- beiten und behindert die Erholung der Mitarbeiter, was letztendlich zu Stress führt (ebd.). Des Weiteren sollte der Mitarbeiter verstehen können, wie er Medien auswählt, maßhält, abwägt und ausblendet. Hier ist insbesondere das Slow Media Institut Vorreiter und bietet Maßnahmen zur gezielten und frühen Prävention (Slow Media Institut, 2017). In Koope- ration mit der TÜV Rheinland wurde hier das Interaktionsmodell Digitaler Arbeitsschutz (IDA) entworfen, welches eine theoretische Grundlage für die Beratung und Weiterbil- dung im Bereich medialer Gesundheitsprävention bietet (siehe Abb. 17)

Das Modell setzt an drei Punkten an. Im Bereich der individuellen Nutzung muss der Mitarbeiter lernen Verantwortung zu übernehmen. Das Team muss Arbeitsprozesse so abstimmen, das ein günstiges mediales Klima gewährleistet wird und die Führungskraft muss Rahmenbedingungen letztendlich dafür schaffen, dass die Mitarbeiter selbstverant- wortlich agieren können (Slow Media Institut, 2016, S. 40). Dieser Ansatz führt durch frühes Handeln und gezielter Prävention zur mehr Leistungsfähigkeit und Gesundheit im Unternehmen. Im Bereich der Verhaltensprävention sollte eine Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter vorgenommen und im Bereich der Verhältnisprävention Rahmenbedin- gungen für ein produktives, leistungsfähiges und gesundes mediales Klima geschaffen werden (Slow Media Institut, 2016, S. 36).

Ausgewählte dBGM-Instrumente

Egal ob Schlafstörungen, Rücken-/ Nackenschmerzen, Bluthochdruck, eingeschränkte Leistungsfähigkeit oder Burnout. Die Liste an Krankheiten, welche durch Stress, falsches Sitzen sowie schlechtes Zeitmanagement ausgelöst werden können, ist lang. Das BGM versucht dagegen zu agieren und gesundheitsförderliche Rahmenbedingungen zu schaf- fen, damit solche Diagnosen vorgebeugt werden (Heering, 2017, S. 329). Doch wie be- reits zuvor erläutert sind Rückenkurse, Coachings und andere Maßnahmen oft mit einem hohen Kosten- sowie Zeitaufwand verbunden. Hier können die Instrumente des dBGM Abhilfe schaffen. Doch das Angebot an Gesundheits-Apps und Wearables ist inzwischen stark gewachsen und kaum überschaubar. Auch im Bereich von onlinebasierten Coachings, Gesundheitsplattformen sowie gesundheitsspezifischen Komplettsystemen ist das Angebot vielfältig. Die in Tab. 5 dargestellte Übersicht gibt den BGM Akteuren einen Überblick zu, im Rahmen dieser Arbeit identifizierten, Produkten, in den Katego- rien: Gesundheits-App, Wearable, Gesundheitsplattform, Online-Coaching-Plattform/ EAP sowie BGM-/BEM-Komplettsystemen. Des Weiteren sollen an dieser Stelle vier besonders innovative Produkte näher vorgestellt werden. Diese sollen mögliche Einsatz- gebiete von digitalen Medien im BGM in der Anwendung aufzeigen und bei der späteren Konzepterstellung berücksichtigt werden.

The Pip

Unsere Haut verändert sich bei Stress, was sich die Psychologie in der Stress- und Emo- tionsforschung zu Nutze macht. Ausgangspunkt ist hierbei die elektrodermale Aktivität als sensibler Beanspruchungsindikator, welche wesentlich von der Aktivität des sympa- thischen Nervensystems (Sympathikus) abhängt (Spektrum Akademischer Verlag, 2014a).

Eine Änderung der elektrodermalen Aktivität lässt sich über die Änderung des Hautleitwertes messen, auch galvanische Hautreaktion genannt (Spektrum Akademischer Verlag, 2014b). Die Fingerspitzen sind eine der besten Stellen, um den Hautleitwert zu messen. Aus diesem Grund misst „The Pip“ das elektrodermale Aktivität, um Rück- schlüsse auf das Stresslevel des Nutzers zu ziehen (Galvanic, 2017b). The Pip lässt sich per Bluetooth mit dem Smartphone verbinden, um mit der dazugehörigen App das Stress- level zu messen und diesen mental durch Stressmanagementtechniken zu beeinflussen. Die Daten können separat in der hauseigenen Cloud gespeichert und später am Rechner ausgewertet werden, um Fortschritte über längere Zeiträume messen zu können (Galvanic, 2017a).

The Ergo

Während verschiedene Gesundheits-Apps dem Nutzer lediglich eine Anleitung für eine gesunde Körperhaltung geben, kombiniert die Wearable Lösung The Ergo einen einzig- artigen Schultergurt, mit einer Gesundheits-App gegen Nacken-, Rücken und Schulter- schmerzen und für eine gesunde Haltung beim Sitzen und im Stehen (Ergo Posture Transformer and Back Support, 2017).

Wie in Abb. 19 ersichtlich, wird der Nutzer in eine aufrechte Position gebracht und so der Nacken und die Schultern entlastet. Eine App un- terstützt den Mitarbeiter mit Informationen rund um eine gesunde Körperhaltung und lei- tet ihn mit Trainings-Videos auf dem Smartphone an (ebd.). Im Alltag kann The Ergo bis zu 6 Stunden täglich getragen werden, um den Nutzer aktiv zu unterstützen (ebd.).

Audi Fit Driver

Audi hat veröffentlichte Anfang 2017 ein neues Konzept, welches ein Fitness- und Ge- sundheits-Monitoring in die Fahrzeuge bringen wird. Mit dem Ziel, dass die Fahrer am Ziel entspannter aussteigen als sie eingestiegen sind, wird zukünftig die Gesundheits-App „Audi Fit Driver“ Vitaldaten via Smartphone, Fitness-Tracker und Sensoren im Fahrzeugselbst, den Gesundheitszustand des Fahrers ermitteln (Audi, 2017).

Erkennt die App bspw. Müdigkeitserscheinungen des Fahrers, greift es aktiv durch Anpassung von Musik und Licht im Fahrzeug ein. Auch können über die Auswertung der Vitalparameter Stress erkannt und durch angeleitete Atemübungen gesenkt werden (ebd.). Dank intelligenter Algorithmen wird die Zuverlässigkeit über die Zeit immer Besser und das System auf den Fahrer angepasst und um Daten wie Fahrverhalten und Lenkbewegungen ergänzt. Gegen Aufpreis kann zusätzlich ein Massagesitz im Fahrzeug verbaut werden, der gezielt gegen Rücken- und Nackenverspannungen vorgeht. Besonders interessant sind die Sicherheits- features des Systems. Hier werden die Assistenz- und Sicherheitssysteme (bspw. pilotier- tes Fahren) mit einbezogen. Solle der Fahrer zum Beispiel das Bewusstsein verlieen oder einen Herzinfarkt erleiden, wird ein pilotierter Nothalt eingeleitet und automatisch der Notruf kontaktiert. Wann die App in die Serienfahrzeuge Einzug erhält, ist leider noch nicht bekannt, könnte im Sinne des BGM jedoch insbesondere für Unternehmen interes- sant sein, deren Mitarbeiter beruflich mit dem Auto unterwegs sind (Vertriebsmitarbeiter usw.).

EXPARO

Einzelne Bereiche des BGM bzw. die unternehmenseigenen Maßnahmen in einem BGM- Komplettsystem zu integrieren, vermeidet die Bildung von Insellösungen und fördert eine Prozessoptimierung. Des Weiteren tragen digitale Instrumente dazu bei, dass das BGM in KMU implementiert werden kann, da die Maßnahmen mittel- bis langfristig kosten- günstiger und vom Aufwand leichter einzuführen sind, als klassische BGM-Maßnahmen (Matusiewicz & Kaiser, 2017, S. 12). Das BGM-Komplettsystem EXPARO der Firma WeCARE ist eines war ist eines der ersten ganzheitlichen digitalen Gesundheitswelten für Unternehmen (WeCARE, 2017a). Das Angebot erstreckt sich über ein Gesundheits- magazin (vergleichbar mit einer Gesundheitsplattplattform), webbasierte Kurse (Ernäh- rung, Rückenschmerzen, Rauchentwöhnung usw.), Schnelltests (bspw. Burn-Out-Test) langfristige Programme im Bereich Verhaltensmanagement (entsprechend den Vorgaben des § 20 SGB V), Gruppenbereiche zum Austausch mit Kollegen, anonyme individuelle Beratung und einem gesonderten Unternehmensbereich für die internen BGM Akteure (siehe Abb. 21).

 

Abbildung 21: Login-Bereich von EXPARO (WeCARE, 2017b)

 

Darüber hinaus lässt sich ein unternehmensinterner Angebotsbereich ein- richten, um bspw. auf betriebsärztliche CheckUps, lokale Suchtberatung oder Laufgrup- pen im Unternehmen aufmerksam zu machen. Das System läuft uneingeschränkt auf dem PC/Laptop, Tablet und Smartphone (ebd.). Für die mobilen Endgeräte können zusätzlich Gesundheits-Apps installiert werden, die bspw. den Schlaf analysieren, den Mitarbeiter zum Trinken erinnern oder im Bereich autogenes Training sowie progressive Muskelent- spannung anleiten (ebd.). Durch BGM-Komplettsysteme gibt es an 365 Tagen einen „Ge- sundheitstag“ für die Mitarbeiter, unabhängig davon, ob sie zu Hause oder auf Arbeit das Programm nutzen. Wie bei allen Gesundheitsfördermaßnahmen sollten die Mitarbeiter aber auch bei der Planung zur Einführung solch umfangreicher Lösungen beteiligt sein. Des Weiteren sollte darauf geachtet werden, dass sich ältere und jüngere Mitarbeiter in den Voraussetzungen und Bedürfnissen zu solchen Maßnahmen unterscheiden können. Beispiele können hier die Hemmschwelle zu digitalen Technologien und die Einstellung gegenüber Gesundheitsfördermaßnahmen sein (Schirrmacher & Betz, 2017, S. 346).

Übersicht ausgewählte dBGM Instrumente

Aktueller Stand wissenschaftlicher Studien

Eine große Herausforderung vor der das dBGM steht, ist die noch fehlende Kenntnis über das Angebot insgesamt und dessen Qualität. Fehlende Nachweise zur Wirksamkeit kön- nen die Unternehmen bei der Einführung von dBGM hemmen oder gar abschrecken, da zunächst nicht klar ist, welche Effekte sich erwarten lassen. Allgemein ist eine zuverläs- sige Berechnung des ROI im Kontext des BGM bisher schwierig. Dieser reicht oftmals bei Krankenkosten von 1:2, 1:3 oder sogar bis zu 1:5 (Kramer & Bödeker, 2008, S. 5). Insgesamt kann davon ausgegangen werden, dass eine nachgewiesene Wirkung eine Zu- nahme der Implementierung von dBGM Instrumenten begünstigen würde (Matusiewicz & Kaiser, 2017, S. 27). Im Rahmen der Literaturrecherche wurde ein klarer Mangel an wissenschaftlichen Forschungsarbeiten zum Thema dBGM deutlich. Im Bereich der Wearables bspw. konnte eine Studie zwar nachweisen, dass durch den Einsatz von Fit- ness-Trackern und Schrittzähl-Apps auf dem Smartphone bei Menschen mit sitzender Lebensweise die Motivation stieg, körperlich aktiv zu sein, jedoch war der Beobachtungs- zeitraum von 3 Wochen nur sehr kurz (Walter & Mess, 2017, S. 79). Darüber hinaus kam die Deutsche Krankenversicherung (DKV) zu einer ernüchternden Bewertung bezogen auf die Nutzung von Wearables. Von den, im Rahmen einer in Auftrag gegebenen Studie, 2800 Befragten gaben 6 % an ein Wearable zu besitzen. Jedoch nutzten nur noch ca. die Hälfte von ihnen nicht/ nicht mehr. Dabei wurde als Grund insbesondere angegeben, dass die Nutzung auf Dauer zu anstrengend sei bzw. das Gerät auf die geht/ nicht motiviert (Walter & Mess, 2017, S. 79).

 

Die Technikerkrankenkasse gab über das Universitätsklinikum Freiburg im Jahr 2015 eine Studie in Auftrag, welche zu dem Schluss kam, dass bereits über 65.000 Apps zum Thema „Fitness und Gesundheit“ existieren (Walter & Mess, 2017, S. 77). Auch wenn es bereits viele Gesundheits-Apps gibt, ist deren Nachhaltigkeit und Evidenz kaum er- forscht. Jedoch haben ein Team um Prof. Dr. Christian Thielscher und Prof. Dr. David Matusiewicz in ihrer Arbeit „Health Applications for Corporate Health Management“ erste Ergebnisse liefern können (Steigner, Doarn, Schütte, Matusiewicsz, & Thielscher, 2017, S. 450). Einer der zentralen Erkenntnisse war, dass gerade einmal 3 der 12 größten deutschen Unternehmen aktuell Gesundheits-Apps im Unternehmen nutzen. Die dabei eingesetzten Apps waren darüber hinaus nicht evaluiert, was zu den bisher geringen Er- kenntnissen in diesem Bereich passt (Steigner, Doarn, Schütte, Matusiewicsz, & Thielscher, 2017, S. 451). Zu ähnlichen Ergebnissen kam auch die Medizinische Hochschule Hannover (MHH), welche eine durch das Bundesministerium für Gesundheit ge- förderte Studie zu „Chancen und Risiken von Gesundheits-Apps“ untersuchte (MHH, 2016, S. 3). Auch hier kam man zu dem Schluss, dass das Angebot unüberschaubar ist. Ferner wurde kritisch angemerkt, dass in Deutschland die gesetzlichen Krankenkassen und die privaten Krankenversicherungen (PKV) als Anbieter von Gesundheits-Apps noch eine untergeordnete Rolle einnehmen, da das Angebot vornehmlich von privatwirtschaftlichen Unternehmen und privaten Entwicklern bereitgestellt wird (MHH, 2016, S. 78). Auch im im Bereich Qualität und Sicherheit müssten die Gesundheits-Apps noch aufholen. Qualitativ hochwertige Angebote, welche valide Ergebnisse bzw. Informationen bieten sind bisher eher die Ausnahme (MHH, 2016, S. 21). Umfassende Belege für den Nutzen von digitalen Instrumente fehlen bisher, auch wenn es einzelne Hinweise darauf gibt, dass Gesundheits-Apps und Wearables eine positive Auswirkung auf die Zunahme der körperlichen Aktivität, die Anpassung der Ernährung und die Gewichtskontrolle haben können (B·A·D Gesundheitsvorsorge und Sicherheitstechnik, 2016). Hinsichtlich der Wirksamkeit der weiteren Instrumente (Gesundheitsplattform, BGM-Komplettsystem usw.) konnten keine Studien identifiziert werden. Eine umfangreiche wissenschaftliche Evaluation der Instrumente des dBGM scheint daher zwingend notwendig, um Hemnisse bei der Einführung abzubauen und mehr Evidenz zu schaffen.

Digitale Gesundheitsförderung: Chancen und Risiken eines digitalen BGM

Abschließend soll nochmal aufgeworfen werden, welche Chancen und welche Risiken mit einem dBGM verbunden sind. Betrachtet man die Abb. 22 näher wird deutlich, dass Chancen in der Flexibilität der Nutzung und der Erreichbarkeit des dBGM liegt. Aber auch geringere Kosten und sowie der Kompetenzerwerb der Mitarbeiter sind Vorteile des dBGM. Durch den niedrigschwelligen Zugang der gesundheitsfördernden Angebote kön- nen bei den Mitarbeitern schon früh präventive Lebensstiländerungen initiiert werden, ohne dass das Gesundheitssystem involviert werden muss (MHH, 2016, S. 21). Durch die technischen Möglichkeiten der digitalen Medien liegt ein weiterer Vorteil darin, dass das vermittelte Wissen immer den aktuellsten Daten zugrunde liegt, wohingegen ein zwei Jahre alter Flyer vielleicht schon überholtes Wissen beinhaltet.

Während bisher traditionelle BGF-Maßnahmen hauptsächlich diejenigen Mitarbeiter an- gesprochen haben, die bereits gesund leben und vermehrt Wert auf eine gesundheitsför- derliche Lebensweise legen, kann dBGM die Zielgruppe erweitern (Braun & Nürnberg, 2017, S. 419). Insbesondere Mitarbeiter mit erhöhten Risikofaktoren oder chronischen Krankheiten werden bisher nur selten durch BGF-Maßnahmen erreicht. Durch die mobi- len Endgeräte oder Zugängen am PC/Laptop könnten die dBGM Instrumente direkt „an den Mann gebracht werden“ (ebd.). Denn der Umgang mit dem Smartphone und anderen Endgeräten ist unabhängig von der Altersklasse für viele weitgehend selbstverständlich, was Chancen auf zusätzliche Motivation erhöht und den Zugang zu präventiven Aktivi- täten erleichtert (Allmann, 2017, S. 16). Aber auch für die Digital Natives, also Genera- tion Y und Z, könnte im Zuge der Arbeitgeberattraktivität der Einsatz von digitalen Maß- nahmen zugutekommen. Schon heute machen sie fast 100 % der Belegschaft in der Grün- derszene aus und 2020 werden Sie bereits weltweit über die Hälfte der Belegschaft aus- machen (Braun & Nürnberg, 2017, S. 420; Burkhart & Hanser, 2017, S. 42). Berücksich- tigt man, dass die Zielgruppe Digital Natives bevor sie ins Berufsleben eintreten durch- schnittlich über 10.000 Stunden Videospiele gespielt, über 200.000 Instant Messages und E-Mails gesendet/ erhalten über 10.000 Stunden am Smartphone kommuniziert hat, wird das Potential für das dBGM besonders deutlich. Richtig eingesetzt und unter Beachtung der Datenschutzbestimmungen können große Datenmengen gebündelt, langfristig gespei- chert und individuell ausgewertet werden. So lässt sich die Entwicklung des einzelnen Mitarbeiters dokumentiert und individuelle Profile und Maßnahmen erstellen (Jergler, 2016). Analog wäre im traditionellen BGM ein derartiger Aufwand, wenn nur im einzel- nen BEM-Fall, aber nicht flächendeckend sowohl aus Zeit- als auch aus Budgetgründen möglich. Im Ernstfall könnten die gespeicherten Daten mit Einwilligung des Mitarbeiters an Ärzte und Krankenhäuser weitergeleitet und zur Behandlung herangezogen werden (ebd.).

 

Doch der Strukturwandel hin zu einer Wissensgesellschaft mit all seinen Formen (Tech- nologisierung, Automatisierung, Globalisierung usw.) stellt wird das BGM auch vor Her- ausforderungen stellen, welche Risiken in sich birgt (Burkhart & Hanser, 2017, S. 50)

Zu einen der größten Herausforderungen, bei dem Einsatz von dBGM Instrumenten, wird es für die Unternehmen sein, das Vertrauen der Mitarbeiter zu gewinnen, da die Verwen- dung von digitalen Daten Potenzial zum Missbrauch in sich birgt. Darüber hinaus können bspw. bei Team-Wettbewerben Stress durch Teamdruck oder sogar Mobbing entstehen. Auch die anfängliche Investition in das dBGM kann insbesondere KMU vor einer Her- ausforderung stellen, auch wenn sich diese Investitionen mit einem ROI on 1:2 bis >1:4 in jedem Fall lohnen wird (siehe Abb. 23). Darüber hinaus sollten die Interessensvertre- tung frühzeitig in die Planungsprozesse mit einbezogen werden, um zusätzlich das Ver- trauen der Mitarbeiter zu gewinnen (Walter & Mess, 2017, S. 81). Damit die Mitarbeiter mit der Nutzung der Technik nicht überfordert sind, sollten zudem frühzeitig die digitalen Kompetenzen geschult und nachgehalten werden. In diesem Zusammenhang sollte den Nutzer auch das Verständnis zum Umgang mit den Gesundheitsdaten vermitteln werden. Ein Risiko bestünde darin, wenn der Mitarbeiter anfängt eigene Diagnosen und Maßnahmen auf Basis der durch die Gesundheits-App dem Wearable gesammelten Daten abzu- leiten. Abschließend sollte eine systematische Qualitätskontrolle aller digitalen Instru- mente eingeführt werden, um langfristig zwischen professionellen und weniger qualitati- ven Angeboten unterscheiden zu können (Walter & Mess, 2017, S. 81-82). Abschließend lässt sich festhalten, dass es ein fataler Fehler wäre, wenn man Digitalisierungsprojekte im Allgemeinen und insbesondere im Kontext des BGM als IT-Projekte verwechselt (Schneberger, 2017, S. 434). Die Unternehmen dürfen also nicht nur die technische Um- setzung der Digitalisierung von der IT-Seite aus fokussieren, sondern müssen auch die Folgen für die Organisation, Führung, Kommunikation und Kultur im Unternehmen in den Transformationsprojekten in Betracht ziehen (ebd.).

 


Autor: Jan Götze, Experte für Digitalisierung im Betrieblichen Gesundheitsmanagement


 

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Quellen:

  • TK-Studie “Whatsnext – Gesund arbeiten in der digitalen Arbeitswelt, https://www.tk.de/tk/themen/praevention/whatsnext/936082, Stand 6-9-17
  • Oxford Martin School study,  The future of employment: How susceptible are jobs to computerization?, http://www.oxfordmartin.ox.ac.uk/downloads/academic/The_Future_of_Employment.pdf, Stand 6-9-17

 

 

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[1] Employee Assistance Programm