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Praxisleitfaden Betriebliches Gesundheitsmanagement

Inhaltsverzeichnis (Teil1)

1. Video: Einführung BGM & BGM-Prozess
2. Ablauf eines betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM)
3. Zielsetzungen im betrieblichen Gesundheitsmanagement
4. Bestandsaufnahme im Betrieblichen Gesundheitsmanagement
5. Checkliste für die Bestandsaufnahme im betrieblichen Gesundheitsmanagement
6. Analysen im Betrieblichen Gesundheitsmanagement
7. Muster: BGM-Mitarbeiterbefragungen für ein systematisches Gesundheitsmanagement
8. Fragebögen zum Messen der Mitarbeitergesundheit
9. Demo-Version: FGLplus – Online-Fragebogen für Gesundheitsmanagement
10. Muster: Mitarbeiterbefragungen im betrieblichen Gesundheitsmanagement
11. Ursachen für Fehlzeiten diagnostizieren
12. Best Practise-Video: Betriebliches Gesundheitsmanagement bei Firma Brückner Trockentechnik
13. Gefährdungsbeurteilungen im BGM
14. Gesundheitszirkel im Betrieblichen Gesundheitsmanagement
15. Auswertung der betrieblichen Gesundheitsanalysen
16. Maßnahmen im Betrieblichen Gesundheitsmanagement
17. Best Practise-Video: Betriebliche Gesundheitsförderung bei der Firma Peguform GmbH
18. Betriebliches Gesundheitsmanagement zur Mitarbeitergewinnung/ Employer-Branding
19. Mitarbeiter für BGM-Maßnahmen begeistern und langfristige Teilnahme sichern
20. Die Nachhaltigkeit von Gesundheitsmaßnahmen fördern
21. Literaturhinweise zur Förderung der Nachhaltigkeit von Maßnahmen im Gesundheitsmanagement
22. Evaluation im Betrieblichen Gesundheitsmanagement
23. Muster: Der BGM-Ablaufplanung/ Zeitplan


1. Video: Einführung BGM & BGM-Prozess

Betriebliches Gesundheitsmanagement BGM ist ein strukturierter, geplanter und koordinierter Prozess, mit dem Ziel die Mitarbeitergesundheit und Leistungsfähigkeit langfristig und nachhaltig zu erhalten. Das geplante und strukturierte Vorgehen ist das, was das Gesundheitsmanagement von Betrieblicher Gesundheitsförderung bzw. „bloßem Gesundheitsaktivismus“ (Badura, 1999) unterscheidet.

 


Allgemeines Ziel des betrieblichen Gesundheitsmanagements

Ziel des Betrieblichen Gesundheitsmanagements ist es, gesundheitsförderliche Einzelmaßnahmen in einer sinnvollen und effektiven Struktur miteinander zu vernetzen und deren Auswirkungen auf die Mitarbeitergesundheit messbar zu machen. Mehr zu strategischen und operativen Zielen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements erfahren Sie unter Schritt 4.

 


Der BGM-Prozess

Der Managementprozess folgt im Gesundheitsmanagement, wie auch in vielen anderen Bereichen, dem Zyklus eines klassischen Managementzirkels:

 

  1. Strategische Zielsetzung
  2. Bestandsaufnahme
  3. Analysephase & Ergebnisauswertung
  4. Operative Zielsetzung
  5. Maßnahmenauswahl
  6. Maßnahmenplanung
  7. Umsetzungsphase
  8. Erfolgsevaluation

 

Dieses Vorgehen hat sich in der Unternehmenspraxis vielfach bewährt. Es wurde den Besonderheiten zur Gesundheitsförderung in Organisationen angepasst, so dass sich betriebliches Gesundheitsmanagement wie folgt gestaltet:

 

Prozessablauf-fuer-betriebliches-Gesundheitsmanagement_7ecd331496

2. Ablauf eines betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM)

BGM-Ablauf-Struktur

3. Zielsetzungen im betrieblichen Gesundheitsmanagement

Im Anschluss an die Auswertung der Betrieblichen Gesundheitsanalysen sind die Ziele des Gesundheitsmanagements festzulegen. Hierzu rät sich die Durchführung von Zielfindungsworkshops mit einer Vielzahl der Beteiligten des BGMs, z.B. den Teilnehmern des BGM-Steuerungskreises bzw. des Arbeitskreises „Gesundheit“.

In dieser Form der Weiterbildung im Gesundheitsmanagement geht es darum, gemeinsame Gesundheitsziele für die Institution zu definieren und ganz konkrete Kennzahlen als Zielsetzung zu bestimmen (z.B. den Index für „psychische Belastungen“ innerhalb von 2 Jahren auf einer 10er-Skala von einem aktuellen Wert „7“ auf den Wert „5“ zu senken).

Diese Ziele sollten für ausgewählte Handlungsfelder und Hauptbelastungskategorien festgelegt werden. Sinnvoll ist es hierfür gerade bei der neuen Implementierung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements nicht zu viele Handlungsfelder zu bestimmen, sondern sich auf eine überschaubare und handhabbare Menge zu begrenzen. Darüber hinaus sollten die Gesundheitsressourcen nicht vergessen werden. Aktionen zur Stärkung der Gesundheitsressourcen gehören genauso zur BGM-Umsetzung, wie Strategien zur Belastungssenkung.

Als nächsten Schritt gilt es nun eine Sammlung an Möglichkeiten zur Gesundheitsförderung im Rahmen der Zielsetzungsworkshops zu erarbeiten. Hierbei ist es oft sinnvoll auch externe Unterstützung in Anspruch zu nehmen, da diese meist viele Erfahrungen in anderen Betrieben gesammelt haben und sie zu wirkungsvollen und weniger wirksamen Aktionen beraten können und somit effektlose Aktionen vermieden und zeitliche sowie finanzielle Ressourcen geschont werden können. Die gesammelten Handlungsvorschläge zum Gesundheitsmanagement werden anschließend auf ihre Umsetzbarkeit hin geprüft, kalkuliert und in einem BGM-Maßnahmenplan zusammengefasst.

» Hier finden Sie eine Checkliste von Maßnahmen im Betrieblichen Gesundheitsmanagement «


Strategische und operative Ziele im betrieblichen Gesundheitsmanagement

Jede Maßnahme, die innerhalb eines Unternehmens getroffen wird, sollte mit Zielen verknüpft werden. Dies gilt natürlich auch für das betriebliche Gesundheitsmanagement. Nur durch die Zielsetzung und eine anschließende Zielüberprüfung kann herausgefunden werden, ob die Maßnahme zu einem Erfolg geworden ist. Ziele eines BGMs können in strategische und operative Ziele untergliedert werden.

 

Welche strategischen Ziele können verfolgt werden?

Das betriebliche Gesundheitsmanagement ist in das Unternehmen eingebunden. Daher ist es den primären Unternehmenszielen (z.B. Umsatz, Gewinn, Wachstum, Fokussierung) unterzuordnen. Um Ziele festzulegen, sollten die harten und weichen Kriterien als Anhaltspunkte dienen. Es reicht jedoch nicht, diese Ziele in der Führung festzulegen.

Bei den strategischen Zielen unterscheidet man in harte und weiche Kriterien, wie die nachfolgende Tabelle darstellt:

tabelle-strategische-ziele

Ein Betrieb besteht in der Hauptsache aus seinen Mitarbeitern. Diese müssen über die Ziele informiert werden und diese mittragen. Da die Vorgehensweise im Sektor des betrieblichen Gesundheitsmanagements den Angestellten zu Gute kommen, sind diese für gewöhnlich zur Kooperation bereit.


Unterschiedliche Arten von Strategien im Gesundheitsmanagement

Es ist wichtig, Ziele innerhalb einer großen Strategie zu definieren. Diese können zwei unterschiedliche Zielgruppen von Mitarbeitern betreffen. Daher wird auch von folgenden Elementen einer Strategie im Gesundheitsmanagement gesprochen:

Präventive/vorbeugende Strategien: Die Mitarbeiter sollen motiviert, gesund und leistungsfähig bleiben.

Korrektive/verbessernde Strategien: Kranke, unmotivierte oder abwesende Mitarbeiter sollen wieder optimal in die Unternehmensstruktur eingegliedert werden.

Jedes Unternehmen ist auf beide Arten von Strategien angewiesen. Die erste Gruppe sorgt vorbeugend für mehr Mitarbeiterbindung (Commitment), Motivation und Anwesenheit. Sie sichert den langfristigen Erfolg des Unternehmens. Die zweite Gruppe greift korrigierend in die Unternehmensabläufe ein und sorgt für eine Optimierung innerhalb der Unternehmensprozesse.

 


Von der strategischen zur operativen Zielsetzung

Je umfangreicher eine Unternehmensgröße ist, desto umfassender werden Ziele und Strategien festgesetzt. Dabei wird immer das große, unternehmerische Ziel im Fokus stehen. Daraus sind schließlich Faktoren abzuleiten, die als konkrete Maßnahme umgesetzt werden können. Die große Strategie wird also in kleine Aktionen aufgeteilt. Im Fokus steht hierbei immer die Zielerreichung. Das bedeutet, dass jede Maßnahme im betrieblichen Gesundheitsmanagement darauf hin zu überprüfen ist, ob diese dazu beiträgt die gesetzten Ziele zu erreichen.

Beispiel: Sie haben sich das Ziel gesetzt, die psychischen Belastungen in Ihrem Unternehmen zu senken. Im Rahmen des BGM-Steuerungskreises bzw. Arbeitskreis „Gesundheit“ diskutieren Sie jedoch, wie Sie die Kantinenverpflegung verbessern können. Zwar ist eine Optimierung der Kantinenverpflegung durchaus gesundheitsförderlich, jedoch für die Erreichung des Zieles „Senkung der psychischen Belastungen“ nicht zielführend.

Ist die Zielstellung festgelegt – z.B. im Rahmen eines BGM-Zielfindungsworkshops, so muss sich der Betrieb noch Gedanken über die Zielerreichung machen. Diese sollte stets im Blickpunkt stehen. Daher ist es wichtig, die Ziele so festzusetzen, dass diese anhand von Kennzahlen überprüft werden können.

Beispiel: Wir wollen die psychischen Belastungen unseres Unternehmens von einem Index von 7 (Skala: 0-10, wobei 0 = keine psychischen Belastungen, 10 = sehr starke psychische Belastungen) innerhalb der nächsten 24 Monate um einen Punkt auf einen Index von 6 senken.

Innerhalb einer Strategie gibt es unterschiedliche BGM-Maßnahmen. Diese müssen überprüft, optimiert und an die jeweiligen Umstände (z.B. Produktionsablauf, Außendienst, Bürotätigkeit, Schichtarbeit angepasst werden. Jeder Teilbereich kann einzeln analysiert werden. Im Anschluss kann ein Fazit über den Erfolg der ganzheitlichen Strategie gezogen werden.

Sollten Ziele nicht erreicht werden, so sollten diese jedoch nicht einfach verworfen werden. Ist eine gesundheitsförderliche Maßnahme nicht erfolgreich, so muss diese verändert, genauer gesagt verbessert und vielleicht erweitert werden.

 


Checkliste: Strategische und operative BGM-Ziele festlegen

  1. Große Unternehmensziele kennen/ erfragen
  2. Strategische BGM-Ziele von großen Unternehmenszielen ableiten
  3. Strategische Ziele in harte und weiche Faktoren differenzieren
  4. Strategische Ziele im BGM-Zielfindungsworkshop abstimmen und für die nächsten 24 Monate festlegen
  5. Konkrete operative Ziele für das betriebliche Gesundheitsmanagement benennen und fixieren
  6. BGM-Ziele innerhalb des Unternehmens kommunizieren
  7. Effektive und effiziente BGM-Maßnahmen zur Erreichung der Ziele ableiten
  8. BGM-Maßnahmen umsetzen
  9. Erneute BGM-Analyse (Evaluation) durchführen und mit strategischer und operativer Zielsetzung abgleichen
  10. Maßnahmen ggf. optimieren/ anpassen oder weiterführen (ggf. einstellen)
  11. ggf. neue Zielsetzungen definieren und weiter umsetzen

4. Bestandsaufnahme im Betrieblichen Gesundheitsmanagement

 

Da es sich beim BGM um einen ressourcenorientierten Ansatz handelt, sollte vor Beginn der Implementierung eines Systems für eine Bestandsaufnahme in der Firma bzw. Institution durchgeführt werden.

Viele betriebliche Gesundheitsmanager unterschätzen hierbei im Vorfeld oftmals, was sie bereits an gesundheitsförderlichen Regelungen, Strukturen und Prozessen in Ihrer Organisation vorfinden.

Vorhandene Gesundheitsressourcen können zum Beispiel sein:

Diese werden Sie wahrscheinlich in allen Bereichen Ihres Unternehmens in irgendeiner Form finden. Oft ist es Ihnen vielleicht auch gar nicht bewusst, dass diese Ressourcen bereits förderlich für die Gesundheit Ihrer Mitarbeitenden sind.

5. Checkliste für die Bestandsaufnahme im betrieblichen Gesundheitsmanagement

Wir haben Ihnen hier eine Checkliste für Ihre Bestandsaufnahme bereit gestellt, um systematisch zu prüfen, welche der Maßnahmen und Strukturen Sie bereits für den Aufbau Ihres BGM haben und welche Sie ggf. zukünftig noch integrieren können.

Die Checkliste ist angelehnt an die Kriterien zum Erwerb des Corporate Health Awards und können Ihnen dabei behilflich sein, in Zukunft eine Auszeichnung zu erhalten oder sogar eine Zertifizierung Ihres BGMs vornehmen zu lassen.

checkliste-bestandsaufnahme

6. Analysen im Betrieblichen Gesundheitsmanagement

BGM-Analysen dienen dazu einen aktuellen „Status Quo“ der Unternehmensgesundheit anhand von Kennzahlen zur Ableitung von Strategien für betriebliches Gesundheitsmanagement messbar zu machen. Hierzu gibt es im Gesundheitsmanagement unterschiedliche Verfahren für die sich Unternehmen entscheiden.

 

Analyseverfahren:

 

7. BGM-Mitarbeiterbefragungen für ein systematisches Gesundheitsmanagement

BGM-Mitarbeiterbefragungen für ein systematisches Gesundheitsmanagement

Für gesundheitsspezifische Mitarbeiterbefragungen existieren bereits eine Vielzahl an Tools und Handlungshilfen. Nachfolgend sind relevante aufgelistet:

Leider setzen diese Messverfahren meist den Fokus auf eine spezifische Belastungskategorie und betrachten die Organisation nicht in seiner Gesamtheit mit den unterschiedlichen Ebenen von Gesundheit wie die

  • Psychische/ mentale Gesundheit
  • Organisationale Gesundheit
  • Kognitive Gesundheit und
  • Körperliche Gesundheit

Der „FGL plus – Mitarbeiterbefragung für gesundes Leistungspotenzial“, ist eines der wenigen Messinstrumente für betriebliches Gesundheitsmanagement, welches Unternehmensgesundheit als Ganzes in genau diesen Fassetten der Gesundheit abbildet. Dieser ist in 2jähriger Zusammenarbeit mit der Freien Universität Berlin entwickelt worden und hat sich in der Praxis sehr gut bewährt, um einen globalen Überblick über Handlungsbereiche für betriebliches Gesundheitsmanagement zu erhalten.

8. Fragebögen zum Messen der Mitarbeitergesundheit

Fragebögen zum Messen der Mitarbeitergesundheit

Aktuell gibt es noch nicht viele Fragebögen zur Erhebung der Mitarbeitergesundheit und Unternehmensgesundheit im betrieblichen Gesundheitsmanagement. Viele der Instrumente konzentrieren sich entweder nur auf einen speziellen Aspekt der Gesundheit am Arbeitsplatz oder andere Analysen sind ausschließlich für eine Branche konstruiert.

Der Fragebogen für gesundes Leistungspotenzial – kurz FGLplus – ist eine BGM-Mitarbeiterbefragung, die betriebliche Gesundheit als Ganzes erfasst und damit die unterschiedlichen Aspekte der Gesundheit im Unternehmen misst. Hierzu zählen z.B. Arbeitsumfeld, emotionale Beanspruchung, Betriebsklima, körperliche Beschwerden, aber auch das Führungsverhalten und die Kommunikation in der Organisation.


Tipp: Hier finden Sie alle Kategorien, die im FGLplus als gesundheitsbeeinflussende Faktoren erfasst werden.


 

Vorteile des FGL plus zu anderen BGM-Messinstrumenten

Wie bereits anfangs erwähnt ist der Grund für die Entwicklung des FGL plus, eine Fülle an Instrumenten der Betrieblichen Gesundheitsförderung, die sich meist defizitorientiert auf einzelne Bereiche der Arbeitswelt beschränken. So gibt es eine Vielzahl von Messinstrumenten zur Arbeitssicherheit, zur Arbeitsplatzergonomie oder zu emotionalen Belastungen. Nur sehr wenige Instrumente erfassen die Komplexität der Arbeitswelt mit einem mehrkategorialem bzw. „ganzheitlichen“ Ansatz. Der entwickelte FGL ist ein Instrument, dass mit der Erfassung der betrieblichen Gesundheit und derer Subskalen einen ganzheitlichen Ansatz verfolgt.

Dazu werden die Daten auf vier Ebenen erhoben:

• emotionale Ebene,
• kognitive Ebene,
• soziale/organisationale Ebene und
• körperlichen Ebene.

Im Unterschied zu bereits vorhandenen Messinstrumenten (z.B. SAA, SALSA, TAA-KH-S) werden nicht ausschließlich Belastungen gemessen, die sich negativ auf den Mitarbeiter und seine Leistung auswirken könnten, sondern in diesem Fall wird die Gesundheit des Mitarbeiters als Voraussetzung für optimale Leistung erhoben. Dieser Zustand wird nicht wie in den meisten Fällen auf einer unipolaren, sondern einer bipolaren Ratingskala gemessen. Dies ermöglicht in der Auswertung eine wertvolle Differenzierung bei der Planung und Auswahl von geeigneten Maßnahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements. Es sollen nicht nur Belastungen identifiziert werden, sondern gleichzeitig Ressourcen sichtbar gemacht werden, die dem Unternehmen somit für gesundheits- und leistungsfördernde Maßnahmen zur Verfügung stehen können.

» Hier können Sie den FGLplus – Onlinefragebogen als Demo-Version testen «

9. Demo-Version: FGLplus - Online-Fragebogen für Gesundheitsmanagement

Demo-Version: FGLplus – Der Online-Fragebogen für Gesundheitsmanagement

In vielen Unternehmen ist die Durchführung einer Mitarbeiterbefragung durch einen Online-Fragebogen die einfachste Variante einen Großteil der Belegschaft zu erreichen. Das setzt voraus, dass die Mehrheit der Mitarbeiter an einem Bildschirmarbeitsplatz arbeiten oder geschützten Zugang zu einem PC haben. Mittlerweile lassen sich durch den Einsatz von Applikationen (Apps) BGM-Fragebögen aber auch auf Tablet oder Smartphone ausfüllen. Dies ist z.B. für Vertriebsmitarbeiter im Außendienst sehr hilfreich.

Online-Fragebögen lassen sich, nachdem sie auf die Unternehmensspezifika angepasst wurden, schnell systematisch durch spezielle Software erfassen, so dass die Daten zeitnah zur Auswertung zur Verfügung stehen. Darüber hinaus genießen Online-Messinstrumente aufgrund ihrer Anonymität eine gute Akzeptanz in der Belegschaft. Vor allem wenn die Daten von einem externen Dienstleister erfasst und ausgewertet werden. Nicht selten befürchten einige Mitarbeiter bei einer internen Auswertung, dass der Arbeitgeber über ein IP-Routing analysieren könnte von welchem Rechner bzw. Mitarbeiter aus der Online-Fragebogen ausgefüllt wurde. Durch die Unterstützung von externen Experten kann diesen Ängsten entgegengewirkt werden.

FGL-plus- Online-Fragebogen für betriebliches Gesundheitsmanagement

» Demo-Version: FGLplus – Online-Fragebogen für mehr Mitarbeitergesundheit «

10. Muster: Mitarbeiterbefragungen im betrieblichen Gesundheitsmanagement

» Kostenloser Download: Muster der Mitarbeiterbefragung betriebliches Gesundheitsmanagement «

BGM-Mitarbeiterbefragung

Gesundheitsberichte der Gesetzlichen Krankenkassen (GKV)

Die Gesundheitsberichte, welche für betriebliches Gesundheitsmanagement äußerst hilfreich sein können, sind bei jeder gesetzlichen Krankenversicherung erhältlich und können ab einer Versichertenzahl im Betrieb von mindestens 50 Mitarbeitern meist alle 2 Jahre kostenlos angefordert werden. Sie geben der Firma einen groben und anonymisierten Überblick zu den Krankheitsursachen in der eigenen Organisation. Sinnvoll ist es hier, bei den 2-3 GKVs anzufragen, bei denen die meisten Mitarbeitenden versichert sind. Übersteigt die Anzahl hier eine Versichertenmenge von 50 Beschäftigten, so sollte dies problemlos und anonym realisierbar sein.

Die meisten AU-Tage (Tage der Arbeitsunfähigkeit) wurden 2013 wie auch in den letzten Jahren durch Muskel-Skelett-Erkrankungen verursacht (21,5%). Die zweithäufigste Ursache waren Erkrankungen des Atmungssystems (17,3%) dicht gefolgt von psychischen Erkrankungen (14,6%).

Quelle: DAK-Gesundheitsreport 2014

11. Ursachen für Fehlzeiten diagnostizieren

Auffällig bei der Betrachtung der Krankenkassenberichte der letzten Jahre aller gesetzlichen Krankenversicherungen ist, dass die Anzahl der psychischen Erkrankungen als Ursache für Arbeitsunfähigkeit deutlich zugenommen hat. Es wird vermutet, dass zunehmende Arbeitsbelastungen durch Arbeitsverdichtung, mangelnde Regenerationspausen zur Erholung in der Freizeit und eigene hohe Ansprüche immer häufiger zu Dauerstress führen. Dieser kann langfristig zu körperlichen Veränderungen im Gehirnstoffwechsel führen und z.B. Formen der Depression verursachen.

Erst wenige Unternehmen gehen dieses Thema aktiv an, obwohl es zu einer zunehmenden Problematik gerade als Ursache für Langzeiterkrankungen wird. So kann einer Veränderung der Führungskultur, z.B. durch Führungskräfte-Trainings zum Thema „Gesund Führen“ oder „Umgang mit psychischen Belastungen am Arbeitsplatz“ eine Maßnahme sein die Führungskräfte für einen gesundheitsförderlichen Führungsstil zu sensibilisieren.

Der verantwortungsvolle Umgang mit modernen Kommunikationsmedien wie Email, Smartphone und Blackberry spielt eine immer wichtigere Rolle für die Regeneration der Mitarbeiter. Einzelne Unternehmen stellen hier bereits klare Kommunikationsregeln auf oder machen es technisch unmöglich, Nachrichten nach Feierabend zu versenden oder zu empfangen.

Aber auch die Veränderung von persönlichen Werten spielt immer häufiger eine wichtige Rolle, so z.B. bei der Vereinbarkeit von Beruf und Familie. So schließen sich in ländlichen Regionen immer öfter Unternehmen zusammen und gründen betriebseigene Kitas oder ermöglichen ihren Mitarbeitern das Arbeiten von zu Hause aus. Dies sogar in vielen Fällen zur Entlastung und gibt mehr Freiheit in der zeitlichen Gestaltung der Aufgaben und die Möglichkeit Arbeits- und Privatleben besser miteinander zu vereinbaren.

12. Best Practise-Video: Betriebliches Gesundheitsmanagement bei Firma Brückner Trockentechnik

13. Gefährdungsbeurteilungen im BGM

Gefährdungsbeurteilungen & Gefährdungsanalysen

Um genaue Ursachen von Erkrankungen zu kennen, ist es sinnvoll, Gefährdungsbeurteilungen durchzuführen. Diese Analysen bestehen in der Regel aus Begehungen einzelner Arbeitsplätze, die ggf. in Tätigkeitsbereiche geclustert sind. Hierbei sollte ein Begehungsprotokoll eingesetzt werden, welches nicht nur die arbeitsplatzergonomischen Besonderheiten erfasst, sondern auch psychische Belastungen (wie z.B. Stress auf der Arbeit) erfassen kann.

Darüber hinaus ist es sinnvoll den Beschäftigten einen Fragebogen zur Gefährdungsanalyse ausfüllen zu lassen. Die hier erhobenen Daten können dann in Kennzahlen ausgewertet werden und zu einem Gesamtindex zur Gefährdung am Arbeitsplatz zusammengefügt werden. Ziel der Gefährdungsbeurteilungen ist es, Ursachen für körperliche und psychische Belastungen zu identifizieren und anschließend geeignete Handlungen zur Senkung der Belastungen einzuleiten.

 


Mitarbeiterinterviews & Experteninterviews im BGM

Um für Gesundheitsmanagement ein aussagekräftiges Bild zur Gesundheit im Betrieb zu erhalten und um dem Ansatz der Partizipation gerecht zu werden, sollten im Rahmen der Analysephase persönliche Mitarbeiterinterviews und Experteninterviews durchgeführt werden. Für diese spezielle Kommunikation hat sich der Einsatz von leitfadengestützten Interviewformen durchgesetzt und als effizient erwiesen, da somit eine Vergleichbarkeit und Kategorisierung der Ergebnisse möglich wird. Fragekategorien könnten z.B. sein:

  • mögliche Ressourcen zur Gesundheitserhaltung der Mitarbeiter
  • persönliche Einschätzung der aktuellen Gesundheitssituation
  • mögliche Ursachen für betriebliche Gesundheitsbelastungen
  • Erwartungen an ein Betriebliches Gesundheitsmanagement
  • Umgang mit Schichtarbeit in der Firma

Bei der Auswahl der interviewten Mitarbeitenden sollte darauf geachtet werden, dass Beschäftigte aus unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens befragt werden, um somit ein umfassendes Bild über die gesamte Firma zu erhalten. Hierzu bietet es sich an, eine gematchte Stichprobe nach dem Zufallsprinzip zu ziehen.

Bei der Auswahl zu den Experten-Interviews sollten die Beschäftigten oder auch externe Verantwortliche befragt werden, die einen näheren Bezug zum Thema Gesundheit im Unternehmen haben. Meist bilden ein Großteil dieser Experten auch den Arbeitskreis oder Steuerungskreis „Gesundheit“.

Darüber hinaus sollten interne Gesundheitsexperten in die Analysegespräche eingebunden werden. Diese können z.B. Betriebsarzt / Werksarzt, Sozialbetreuung, Schwerbehindertenvertretung, Vertrauenspersonen, Frauen beauftragte Gleichstellungsbeauftragte, Fachkraft für Arbeitssicherheit, Personalleiter, Personalreferenten oder Arbeitspsychologen sein. Die Ergebnisse der Interviews fließen anschließend mit in die Ergebnisse des Gesundheitsindexes ein.

» Hier erfahren Sie mehr zur Durchführung von Mitarbeiterinterviews «

14. Gesundheitszirkel im Betrieblichen Gesundheitsmanagement

Eine weitere Möglichkeit Gesundheitsbelastungen in der Institution und betriebliche Gesundheitsressourcen zu entdecken sind Gesundheitszirkel. Diese dienen einerseits der Analyse, sind andererseits aber bereits schon Umsetzung eines Gesundheitsmanagements.

Gesundheitszirkel werden i.d.R. nach der Auswertung einer BGM-Mitarbeiterbefragung zu ganz spezifischen Problemen und Gesundheitsbelastungen durchgeführt und haben eine begrenzte Dauer von 4-5 Sitzungen zu 2-4 Stunden. Ziel der Gesundheitszirkel ist es, genaue Belastungsursachen mit Unterstützung der Beschäftigten zu klären und Lösungsansätze zu erarbeiten.

Hier gibt es 2 klassische Formen des Gesundheitszirkels nach dem Berliner Modell und dem Düsseldorfer Modell. Diese unterscheiden sich in erster Linie durch ihre Zusammensetzung.

Ein Gesundheitszirkel nach dem Berliner Modell setzt sich aus 4-max. 8 Teilnehmern aus der Belegschaft und einem internen oder externen Moderator zusammen. Dies bringt bestimmte Vor- und Nachteile mit sich.

Bei einer Durchführung nach dem Düsseldorfer Modell sind hingegen oft etwas mehr Teilnehmer eingebunden, denn in dieser Form werden gleich von Beginn an die Führungskräfte, wie z.B. Schichtleiter, Abteilungsleiter, Betriebsleiter oder Geschäftsführung mit in das Gremium integriert. Trotzdem ist es wichtig auch hier die Mitarbeiter in die Belastungsanalysen und Ideensammlungen mit einzubeziehen. Doch kommen so schnell 6-10 Teilnehmer zusammen, was die Gefahr birgt, dass die Effizienz der Gruppe leiden kann und mehr Zeit benötigt wird.

Diese Lösungsansätze werden dann z.B. dem BGM-Steuerungskreis „Gesundheit“ bzw. Lenkungsausschuss vorgestellt und über deren Umsetzung diskutiert. Nicht immer können alle Vorschläge auch umgesetzt werden. Deshalb ist es wichtig, die Erwartungen der Teilnehmer eines Zirkels realistisch zu halten und offen und ehrlich zu kommunizieren.

Die Teilnehmer eines Gesundheitszirkels sollten zum größten Teil aus der Belegschaft kommen, da diese Mitarbeitenden die Situation an der Basis am besten einschätzen und Lösungen auf Praxistauglichkeit prüfen können.

Wichtig für alle Formen der Gesundheitsanalysen ist, sich darüber im Klaren zu sein, dass Erwartungen bei der Belegschaft geweckt werden, denen anschließend mindestens in kleinen Teilen auch Rechnung getragen werden muss. Es müssen Handlungen folgen, da sonst die Glaubwürdigkeit des gesamten Betrieblichen Gesundheitsmanagements in Frage gestellt werden könnte und auch zukünftige Mitarbeiterbefragungen darunter leiden könnten.

» Hier erfahren Sie, wie man betriebliche Gesundheitszirkel im Unternehmen richtig durchführt «

15. Auswertung der betrieblichen Gesundheitsanalysen

Die Ergebnisse aller Analysen können anschließend in einem betriebsspezifischen Gesundheitsbericht ausgewertet und zusammengefasst werden. Hierbei ist es wichtig, die Analysen so zu planen, dass sie aussagekräftige Kennzahlen erhalten, die in einer späteren Evaluation des BGMs verglichen werden können.

Die Ergebnisse sind der Belegschaft mindestens in einer Zusammenfassung zu präsentieren und weitere Schritte zu kommunizieren. Um hier eine möglichst zeitnahe Rückmeldung zu geben, sollte zwischen den Analysen und der Auswertung der Ergebnisse sowie bei der Kommunikation der folgenden gesundheitsförderlichen Handlungen nicht zu viel Zeit verstreichen. Aus diesem Grund ist es ratsam, den Gesundheitsmanagement-Prozess im Vorfeld genau zu planen und zeitlich zu organisieren.

16. Maßnahmen im Betrieblichen Gesundheitsmanagement

Zur Verbesserung der innerbetrieblichen Gesundheit gibt es eine Vielzahl an Möglichkeiten. Grundlegend muss hier in Maßnahmen der Verhaltens- und Verhältnisprävention unterschieden werden.

Vorkehrungen zur Verhaltensprävention zielen in erster Linie darauf ab, das Gesundheitsverhalten aller Mitarbeitenden positiv zu beeinflussen und Impulse zur persönlichen Gesundheitsförderung zu geben. Verhältnispräventive Handlungsanweisungen dienen dazu, das Umfeld der Beschäftigten möglichst gesundheitsförderlich und belastungsarm zu gestalten. Die Praxis des BGMs hat gezeigt, dass eine Kombination aus beiden Ansätze am effektivsten ist und die meisten Erfolge erzielt.

»Einen Überblick welche BGM-Maßnahmen am besten wirken erhalten Sie hier«

 

Verhaltenspräventive betriebliche Gesundheitsmaßnahmen können als gesundheitsförderliche Personalentwicklungsmaßnahmen verstanden werden. Hierzu zählen z.B.:

Diese Ansätze zur Personalentwicklung sollen die Beschäftigten persönlich dazu befähigen, Gesundheitsbelastungen zu erkennen, mit ihnen richtig umzugehen und diese zu senken. Hierbei unterstützt sie die Unternehmensführung.

Gesundheitsmaßnahmen der Verhältnisprävention im Unternehmen sind meist mit Organisationsprozessen und Organisationsveränderungen verbunden. Hierzu zählen u.a.:

Die Maßnahmensammlung sollte mit Bedacht ausgewählt und zusammengestellt sein, um einen höchstmöglichen Effekt zu erzielen. Dabei ist es wichtig darauf zu achten, jeden Schritt für sich ebenfalls mit Kennzahlen evaluieren und somit einen Nutzen dokumentieren zu können.

Für alle Gesundheitsmaßnahmen des BGMs gilt: „Weniger ist mehr!“ und „Tue Gutes und rede darüber!“

Checkliste für gesundheitsförderliche Maßnahmen

Checkliste-Maßnahmen-Betriebliches-Gesundheitsmanagement

17. Best Practise-Video: Betriebliche Gesundheitsförderung bei der Firma Peguform GmbH

18. Betriebliches Gesundheitsmanagement zur Mitarbeitergewinnung/ Employer-Branding

Der „War for Talents“ ist in vollem Gange. Um auch weiterhin die „Creme de la Creme“ der Bewerber für sein Unternehmen zu begeistern, gilt es nun, sich als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren und dem Bewerber einen Mehrwert zu schaffen, damit er sich gerade für Ihre Firma entscheidet.

Studien zur Bindung durch Gesundheitsförderung

Eine Studie der gesetzlichen Krankenkasse Barmer/GEK hat den Stellenwert von betrieblicher Gesundheitsförderung für potenzielle Arbeitnehmer untersucht. 61% der Befragten gaben an, dass Angebote zur Gesundheitsförderung einen potenziellen Arbeitgeber deutlich attraktiver machen.

Aber nicht nur für das Recruiting von Mitarbeitern, sondern ebenfalls für das Employer Branding hat ein betriebliches Gesundheitsmanagement einen hohen Nutzen, so zeigt eine Umfrage der Booz Company (2011), dass für 72% einer Gesamt-Stichprobe aus unterschiedlichen DAX-Unternehmen (z.B. BMW Group, BASF AG oder Siemens AG) die betriebliche Gesundheitsvorsorge einen starken bis sehr starken Einfluss im Wettbewerb um Arbeitskräfte besitzt. Interessant war auch, dass keines der Institutionen angab, dass Gesundheitsvorsorge für sie eine nur schwache oder keine Rolle spielt.


Gesundheitsmanagement im Recruiting & Employer-Branding einsetzen

Zur Steigerung Ihrer Attraktivität als Arbeitgeber durch betriebliche Gesundheitsförderung haben Sie mittlerweile unterschiedliche öffentlichkeitswirksame Möglichkeiten, wie z.B. die Teilnahme an mittlerweile etablierten Veranstaltungen, wie dem Corporate Health Award, dem Harward oder den Human Resources Excellence Awards. Hier haben Unternehmen die Gelegenheit, sich als gesundheitsbewusster und – förderlicher Arbeitgeber zu präsentieren und hierfür ausgezeichnet zu werden.

 

Doch was können Sie tun, um sich im Kampf um Nachwuchskräfte und Fachkräfte zu behaupten? Und welche Möglichkeiten zur Gesundheitsförderung passen zu Ihrer Unternehmensgröße? Hier finden Sie eine Checkliste zu für Ihre Unternehmensgröße geeigneten BGM-Maßnahmen.

19. Mitarbeiter für BGM-Maßnahmen begeistern und langfristige Teilnahme sichern

Schritt für Schritt zu einem fitten Unternehmen – mit Hilfe neuer Technologien für jeden Mitarbeiter eine maßgeschneiderte Unterstützung.

Die Gesundheit der Mitarbeitenden ist das Fundament für eine gute Arbeitsfähigkeit und Produktivität. Regelmäßige körperliche Aktivität ist entscheidend für die Prävention von physischen und psychischen Erkrankungen. Im Rahmen von Betrieblichem Gesundheitsmanagement und Betrieblicher Gesundheitsförderung (BGF) entwickeln Firmen für ihre Mitarbeiter daher Sport- und Bewegungsangebote. Häufig zeigen sich dann aber zwei Probleme:

1. Herausforderung: Sport- und Bewegungsprogramme werden in erster Linie von Mitarbeitern wahrgenommen werden, die schon aktiv sind und nicht von inaktiven Beschäftigten.

2. Herausforderung: Beschäftigte besuchen Kurse nur einige Male und hören dann wieder auf.

Ein Erklärungs- und Lösungsansatz für diese Phänomene bietet das sozial-kognitive Prozessmodell gesundheitlichen Handelns (Health Action Process Approach, HAPA, Schwarzer, 2008). Das gesundheitspsychologische Modell geht davon aus, dass Personen verschiedene Phasen durchlaufen, bis sie tatsächlich aktiv werden und das gesundheitsfördernde Verhalten zur Gewohnheit wird.

In einem ersten Schritt, müssen Menschen zunächst die Motivation entwickeln, Sport ausüben zu wollen (Gruppe der Unmotivierten). In einem zweiten Schritt müssen Menschen ihre Motivation umsetzen und das Verhalten initiieren (Gruppe der Motivierten). Im letzten Schritt muss das neuerworbene Verhalten aufrechterhalten werden (Gruppe der Aktiven).

Häufig gehören Mitarbeitende, die Sportangebote nutzen, zu der Gruppe der Aktiven. D.h. sie wissen, wie sie ihren „inneren Schweinehund“ überwinden. Ihnen kann es aber schwer fallen, das neu erworbene Verhalten dauerhaft beizubehalten. Um Unmotivierte und Motivierte für die Teilnahme an Programmen zu gewinnen, könnten zusätzliche Hilfen wichtig sein. Je nachdem, in welcher Phase im Prozess der Gesundheitsverhaltensänderung eine Person sich befindet, ist eine maßgeschneiderte Unterstützung empfehlenswert. Konkret bedeutet dies:

  • Unmotivierte benötigen zunächst Strategien zur Steigerung der Motivation.
  • Für Motivierte ist es hilfreich, wenn sie Unterstützung dahingehend bekommen, ihr Verhalten zu initiieren.
  • Aktive profitieren von Strategien, mit denen sie ihr eigenes Verhalten aufrechterhalten können.

 

Drei Strategien sind hilfreich, um Unmotivierte zu motivieren

1.) Förderung der gesundheitlichen Risikowahrnehmung (z.B. mit Hilfe von Check- up Untersuchungen persönliche Gesundheitsrisiken aufzeigen).

2.) Aufzeigen der Positiven Konsequenzen von Sport und Bewegung (z.B. „Sport hilft Ihnen nach der Arbeit besser abzuschalten, Stress und negative Emotionen abzubauen, sich vital und energiereich für den nächsten Tag zu fühlen“).

3.) Förderung der Motivationalen-Selbstwirksamkeit, d.h. Mitarbeiter in ihrer Überzeugung stärken, dass sie körperlich aktiv sein können (z.B. durch die Präsentation von Rollenmodellen „Es gibt Kollegen, die waren in ihrem Leben bisher nicht sehr sportlich, aber nun besuchen sie regelmäßig den Rückenkurs dienstags nach der Arbeit. Das können Sie auch schaffen!“).


Maßnahmen zur Motivationssteigerung

Um motivierte Mitarbeiter bei der Initiierung von Sport- und Bewegungsverhalten zu unterstützen, sind folgende Maßnahmen empfehlenswert:

  • Erstellen und Verschriftlichung eines persönlichen Handlungsplans: Ein Handlungsplan beinhaltet Informationen über Was? Wann? Wo? Wie lange? Mit wem? (z.B. „Ich werde jeden Montag und Donnerstag nach der Arbeit um 20Uhr für 1 Stunde mit meinem Kollegen ins Fitnessstudio gehen“).
  • Erstellen und Verschriftlichung von Bewältigungsplänen: Ein Bewältigungsplan umfasst die Antizipation von Hindernissen, die die Person vom Zielverhalten abhalten können und die Entwicklung von persönlichen Strategien zum Umgang mit diesen Barrieren (z.B. „Mein Hindernis: Nach einem stressigen Arbeitstag kann ich mich nicht aufraffen. Meine Strategie: Ich werde mir dann sagen, dass Sport mein Stressgefühl reduziert“).
  • Förderung der Bewältigungs-Selbstwirksamkeit: d.h. Mitarbeiter in ihrem Glauben stärken, dass es ihnen trotz Schwierigkeiten gelingt, das Verhalten zu initiieren (z.B. durch Zusprechung „Auch wenn sich Barrieren auftun werden, glauben Sie an Ihre Fähigkeiten diese zu bewältigen“).

» Mehr zum Thema Gesundheitsmarketing erfahren Sie in unserem Seminar „Gesundheitsmarketing im Unternehmen“ «


Die Wiedereinsteiger

Bereits aktive Beschäftigte profitieren vor allem von Strategien, ihr Verhalten aufrecht zu erhalten und die Förderung der Wiederaufnahme-Selbstwirksamkeit, d.h. Mitarbeiter in ihrer Überzeugung zu stärken, dass sie auch nach Rückschlägen und Pausen das Verhalten wiederaufnehmen können (z.B. durch die Reflektion persönlicher Erfolgserfahrungen „Überlegen Sie, wie Sie es in Ihrer Vergangenheit gemeistert haben, regelmäßig körperlich aktiv zu sein“). Ebenfalls aber auch das Erstellen von Handlungs- und Bewältigungsplänen.

Wissenschaftliche Studien haben gezeigt, dass Personen von maßgeschneiderter Unterstützung profitieren (Fleig et al., 2010; Lippke, Ziegelmann & Schwarzer, 2004).

Zur Umsetzung solcher individuellen Unterstützung bieten sich z.B. Expertensysteme an (Martin-Diener & Thüring, 2004). Ein Expertensystem ist ein Computerprogramm, welches zunächst die Motivation und das Verhalten der Beschäftigten durch Fragen erfasst, die Antworten dann systematisch verarbeitet (ipslativ: Angaben des selben Mitarbeiters können zu verschiedenen Zeitpunkten miteinander verglichen werden; normativ: Angaben eines Mitarbeiters können z.B. mit festgelegten Zielwerten für körperliche Aktivität abgeglichen werden) und daraufhin dem Mitarbeiter automatisch maßgeschneiderte Strategien und Angebote zukommen lässt (z.B. per Online-Coach, E-Mail, SMS).

expertensystem

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Unternehmen die körperliche Aktivität ihrer Mitarbeiter optimal fördern können, indem sie –  je nachdem in welcher Phase der Verhaltensänderung sich die Mitarbeitenden befinden – maßgeschneiderte Unterstützungsangebote anbieten. Neue Technologien können für eine ressourcensparende Umsetzung dieser Angebote nützlich sein.

20. Die Nachhaltigkeit von Gesundheitsmaßnahmen fördern

Betriebliches Gesundheitsmanagement sollte nachhaltig sein, d.h. Angebote, die z.B. gesundes Verhalten fördern, sollen langfristig wirken. Das Ziel ist, gesunde Lebensweisen zur Gewohnheit zu machen.

Die Herausforderung eines langfristig gesunden Lebensstils

Ein häufiges Problem bei Angeboten zur Gesundheitsförderung ist, dass diese keinen nachhaltigen Effekt haben. Ein typisches Beispiel: Eine Firma kooperiert mit einem Fitnessstudio und Mitarbeitende können zu einem vergünstigten Tarif Mitglied werden.

Zu Beginn dieser Gesundheitsaktion melden sich Beschäftigte im Fitnessstudio an. Das Angebot wird als gute Chance wahrgenommen, wieder aktiver zu werden. Viele Mitarbeitende sind motiviert. Oft ist aber nach drei Monaten ein Rückgang der Besucherzahlen im Fitnessstudio zu beobachten. Personen fallen in ihre alten Gewohnheitsmuster zurück. Dieser Effekt wird auch „Silvestereffekt“ genannt: Ein guter Vorsatz wird zunächst mit vielen Ambitionen verfolgt, aber mit der Zeit wird das neue Verhalten nicht beibehalten und alte Verhaltensmuster schleichen sich wieder ein.

Der Mensch ist ein „Gewohnheitstier“. Dauerhaft Verhaltensmuster (z.B. doch eher die Couch dem Sport vorzuziehen) zu ändern, ist eine der größten Herausforderungen. Die Gesundheitspsychologie versucht Interventionen zu entwickeln, die explizit die Aufrechterhaltung von Verhalten fördern.

 


Was sind Gesundheitsrituale und wie bilden sich diese neuen Gewohnheiten?

Von einer Gewohnheit wird gesprochen, wenn ein Verhalten in hohem Maße automatisch abläuft und wenig bewusste Anstrengung erforderlich ist (z.B. das Zähneputzen). Umgebungsreize (z.B. Uhrzeit, abends der Anblick der Zahnbürste im Bad) lösen das Verhalten aus. Wenn ein Verhalten einmal zur Gewohnheit geworden ist, ist ein Rückfall weniger wahrscheinlich (Verplanken & Wood, 2006).

Um Gewohnheiten zu bilden, ist eine häufige Wiederholung des Verhaltens entscheidend (Fleig et al., 2013). Wenn ein neues Verhalten (z.B. regelmäßiger Besuch des Fitnessstudios) über einen langen Zeitraum regelmäßig ausgeführt wird, erhöht sich also die Chance, dass das neue Verhalten zur Gewohnheit wird. Gewohnheiten können gefördert werden, indem eine kontinuierliche Förderung von Verhalten stattfindet.

 


Wie können gesundheitspsychologische Maßnahmen kontinuierlich gestaltet werden?

Neue wissenschaftliche Erkenntnisse zeigen, dass Programme nachhaltiger waren, wenn sie folgende Merkmale aufwiesen (Fjeldsoe et al., 2011):

  • Dauerhaftigkeit: Programme sollten über eine längere Zeitspanne gehen (>24 Wochen). Die Angebote für das Fitnessstudio sollten z.B. nicht nur einmalig an einem Gesundheitstag beworben werden.
  • Follow-up Booster: Nach einer ersten großen Intervention sind weitere kurze Interventionen wichtig. Betriebe können z.B. über mehrere Wochen in regelmäßigen Abständen an das Fitnessstudios erinnern und immer wieder kleine hilfreiche Strategien zur Förderung der Motivation und Handlungsumsetzung vermitteln. Dies kann z.B. über Veranstaltungen, Intranet, Flyer oder Aushänge geschehen. Auch persönlich adressierte E-Mails und SMS sind eine gute Unterstützung.
  • Face-to-Face Kontakt: Die Nachhaltigkeit von Angeboten wird erhöht durch persönliche Kontakte. Der direkte Vorgesetzte kann z.B. im Teammeeting persönlich die Fitnessstudiogutscheine verteilen.
  • Maßschneiderung auf die Zielgruppe: Inhalte der Intervention, Flyer, Broschüren, Aushänge etc. sollten inhaltlich z.B. auf eine bestimmte Mitarbeitergruppe angepasst werden.

 


Kontinuierliche Förderung von gesundheitspsychologische Strategien

Um zu verhindern, dass die Mitarbeitenden das neue Verhalten früh aufgeben, sollten gesundheitspsychologische Strategien zur Aufrechterhaltung von Verhalten in den Interventionen vermittelt werden. Handlungspläne, Barrierenmanagement, die Reflektion von positiven Erfahrungen und die Förderung von Selbstwirksamkeit sind effektive Strategien (s. HAPA Modell in dem Artikel „Schritt für Schritt zu einem fitten Unternehmen“).

Wichtig bei der Handlungsplanung und dem Barrierenmanagement ist, dass der Erfolg der Strategien rechtzeitig (d.h. bereits einige Wochen nach Beginn mit dem neuen Verhalten) reflektiert wird und die Strategien gegebenenfalls angepasst werden:

Ein Handlungsplan: (wann, wo und wie ein Verhalten ausgeführt werden soll, z.B. „Ich gehe jeden Donnerstagabend um 20 Uhr mit meinem Freund im Stadtbad Mitte schwimmen“) kann daraufhin überprüft werden, zu wie viel Prozent er umgesetzt wurde. Wenn Pläne z.B. nur zu 50% umgesetzt wurden (d.h. „Wir waren nur jede zweite Woche schwimmen“), sind vier Fragen sinnvoll (Göhner und Fuchs, 2007):

  1. „Ist der Plan für mich praktikabel?“: (z.B. der Ort, an dem der Sport ausgeführt wird, sollte gut integrierbar in alltägliche Wege sein. Auch wenn das Stadtbad Mitte das schönste ist – es ist sinnvoll, ein Schwimmbad zu wählen, welches auf dem Rückweg von der Arbeit liegt).
  2. „Passt der Plan zu mir?“: (d.h. es sollte eine Sportart ausgewählt werden, die der Person wirklich Spaß macht und zu dem Menschen passt. Nicht jeder ist ein Schwimmer und das ist völlig in Ordnung).
  3. „Ist mein Plan präzise?“: (d.h. Tag, Uhrzeit, Dauer, Ort und ggf. Sportpartner sollten genau festgelegt werden).
  4. „Ist mein Plan wirksam?“: (d.h. „Schwimmen ist genau der richtige Sport für meinen Rücken“) Pläne können entsprechend dieser vier Strategien neu gestaltet werden und dadurch erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass die Person das Verhalten längerfristig ausführt.

 


Barrieremanagement

Für ein erfolgreiches Barrieremanagement sollten Barrieren identifiziert (z.B. „Nicht mehr Aufraffen können, wenn es dunkel ist“ oder z.B. „Das Schwimmbad ist zu weit weg“) und Bewältigungsstrategien für die Überwindung der Barrieren entwickelt werden (z.B. Sportsachen mit zur Arbeit nehmen und direkt nach der Arbeit zum Schwimmbad fahren. So kann die Barriere, sich wieder aufraffen zu müssen, vermieden werden. Eine andere Möglichkeit wäre, ein Schwimmbad in der Nähe zu suchen). Barrieren und Bewältigungsstrategien sollten regelmäßig überprüft und ausgebaut werden.

 


Positive Emotionen

Positive Erfahrungen erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass ein Verhalten erneut ausgeübt wird (Fleig et al., 2011). Um gesundes Verhalten dauerhaft auszuführen, ist es daher hilfreich, sich alle positiven Erfahrungen mit dem Verhalten bewusst zu machen (z.B. wie der Sport das Wohlbefinden fördert und den Stress senkt). In einem Erfahrungstagebuch kann jedes Mal nach dem Sport notiert werden, welche positiven Gefühle und Gedanken wahrgenommen wurden. Bei mangelnder Motivation können sich so einfach positive Erfahrungen ins Gedächtnis gerufen werden.

 


Umgang mit Rückfällen

Rückfälle können aber nie ausgeschlossen werden und gehören so selbstverständlich zu einem Veränderungsprozess, wie der Start – auch bei sehr gesundheitsbewussten Menschen. Jeder hat z.B. einmal eine starke Erkältung, Grippe oder Urlaub. Pausen können einen Rückfall in alte Verhaltensweisen begünstigen. Eine zentrale psychologische Strategie in solchen Situationen ist die Förderung von Selbstwirksamkeit (Der Glaube und die Erwartung daran, eine schwierige Situation auf Grund von eigenen Kompetenzen bewältigen zu können, Bandura 1994).

 


Vier Strategien zur Förderung der Selbstwirksamkeit

Die Selbstwirksamkeit einer Person kann durch vier Strategien gefördert werden:

  1. Durch das Bewusstmachen von positiven Erfolgserfahrungen in der Vergangenheit: z.B. „Sie haben bereits einmal sechs Wochen lang das Fitnessstudio besucht. Sie können es daher auch wieder schaffen“.
  2. Durch stellvertretende Erfahrung: z.B. „Ein Kollege hat zwei Monate wegen einer Zerrung ausgesetzt und fängt nun mit einem leichten Sportprogramm wieder an. Sie können nach einer Grippe auch langsam in Ihr Trainingsprogramm zurückfinden.“
  3. Durch verbale Ermutigung: d.h. Personen gut zureden, dass sie etwas schaffen. Bei Ermutigung durch Andere glauben Personen auch eher an sich.
  4. Durch das Hemmen von emotionaler Erregung: Herausforderungen gehen oft mit emotionaler Anspannung und Ängsten einher. Diese wiederum können ein Hindernis darstellen, das Verhalten auszuführen. Durch gezieltes Stressmanagement kann z.B. der Gedanke, „Ich werde mich blamieren, wenn ich nach meiner Zerrung nur noch die Hälfte der Übungen mitmachen kann“, positiv verändert werden und Anspannungszustände können gemildert werden.

Die Förderung der Selbstwirksamkeit von Menschen ist eine hilfreiche Methode, um Rückschläge zu überwinden. Aber auch vor einem Rückschlag ist die Förderung der Selbstwirksamkeit stets eine effektive Methode, um Menschen zu motivieren und sie bei der Verhaltensausführung zu unterstützen.

Die Forschung zeigt, dass je mehr gesundheitspsychologische Strategien vermittelt werden, desto nachhaltiger ist die Verhaltensänderung (Fjeldsoe et al., 2011). D.h. die Kombination aus mehreren Strategien ist wichtig.

 


Fazit

Es lässt sich festhalten, dass erste Ansätze, wie Gesundheitsprogramme nachhaltig gestaltet werden können, bereits bestehen. Über einen längeren Zeitraum regelmäßige Unterstützung zur Anwendung und Anpassung gesundheitspsychologischer Strategien anzubieten, persönliche Kontakte anzubieten und Informationsmaterial auf Zielgruppen maßzuschneidern, erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Besuche im Fitnessstudio häufiger werden. Schließlich können sich so neue Gewohnheiten entwickeln. Unternehmen sollten bei Angeboten im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements dieses Wissen berücksichtigen.

Autorin: Dr. Sarah Pomp

21. Literaturhinweise & Quellen zur Förderung der Nachhaltigkeit von Maßnahmen im Gesundheitsmanagement

Literatur:

Bandura, A. (1994). Self-efficacy. In V. S. Ramachandran (Ed.), Encyclopedia of human behavior (Vol. 4, pp. 71-81). San Diego: Academic Press.

Göhner, W. & Fuchs, R. (2007). Änderung des Gesundheitsverhaltens. MoVo-Gruppenprogramm für eine körperliche Aktivität und eine gesunde Ernährung. Hogrefe.

Fleig, L., Pomp, S., Parschau,L., Barz, M., Lange, D., Schwarzer, R., & Lippke, S. (2013). From intentions via planning and behavior to physical exercise habits. Psychology of Sport and Exercise, 14 (5), 632-639.

Fleig, L., Lippke, S., Pomp, S., & Schwarzer, R. (2011). Exercise maintenance after rehabilitation: How experience can make a difference. Psychology of Sport & Exercise, 12, 293-299.

Fleig, L., Lippke, S., Wiedemann, A. U., Ziegelmann, J. P., Reuter, T. & Gravert, C. (2010). Förderung von körperlicher Aktivität im betrieblichen Kontext: Ein randomisiertes Kontrollgruppen-Design zur Untersuchung von stadienspezifischen Interventionseffekten. Zeitschrift für Gesundheitspsychologie, 18, 69-78.

Fjeldsoe, B., Neuhaus, M., Winkler, E., & Eakin, E. (2011). Systematic review of?maintenance of behavior change following physical activity and dietary interventions. Health?Psychology, 30, 99-109.

Lippke, S., Ziegelmann, J. P. & Schwarzer, R. (2004). Initiation and maintenance of physical exercise: Stage-specific effects of a planning intervention. Research in Sports Medicine, 12, 221-240.

Martin-Diener, E. & Thüring, N. (2004). Überprüfung der Stadienspezifität der Processes of Change bei Besuchern eines internetbasierten Expertensystems zur Bewegungsförderung. Zeitschrift für Gesundheitspsychologie, 12, 48-55

Schwarzer, R. (2008). Modeling health behavior change: How to predict and modify the adoption and maintenance of health behaviors. Applied Psychology: An International Review, 57, 1-29.

Verplanken, B. & Wood, W. (2006). Interventions to break and create consumer habits. Journal of Public Policy & Marketing, 25(1), 90-103.

Verplanken, B. & Melkevik, O. (2008). Predicting habits: The case of physical activity. Psychology of Sport and Exercise, 9(1), 15-26.

22. Evaluation im Betrieblichen Gesundheitsmanagement

Als letzter Schritt eines BGM-Prozesses muss die Evaluation der Gesundheitsmaßnahmen stehen, denn nur so besteht die Möglichkeit, den Erfolg der gesundheitsförderlichen Handlungen nachzuweisen.

Die Evaluation sollte in Form einer wiederholten Analyse (z.B. BGM-Mitarbeiterbefragungen, Gesundheitsberichte und Mitarbeiterinterviews) erfolgen. Hierzu ist es nicht immer nötig, alle Analyseverfahren der Eingangsanalyse zu wiederholen. Jedoch sollte darauf geachtet werden, dass die gleichen Personengruppen und Tätigkeitsbereiche in die Evaluation eingeschlossen sind. Sinnvoll ist hier eine Wiederholung der Messungen nach 18-24 Monaten, da die Effekte der Gesundheitsmaßnahmen nicht selten erst mittel- bis langfristig messbar werden.

Im Sinne eines Controllings für das Gesundheitsmanagement einer lernenden Organisation und eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses werden anschließend die Ergebnisse der Messung mit den Eingangsergebnissen verglichen und den Zielsetzungen gegenübergestellt. Nun ist festzustellen, wie weit man von der Zielsetzung entfernt ist oder ob man diese bereits erreicht hat.

Sollten die Ziele noch nicht erreicht sein, so sind weitere BGM-Maßnahmen zu sammeln und eine Umsetzung dieser zu planen. Sind die gesteckten Ziele erreicht, so besteht nun die Möglichkeit, neue Handlungsfelder zu bestimmen und neue Ziele zu setzen, um diese anschließend in einem BGM-Maßnahmenplan zu organisieren.

23. Der BGM-Ablaufplanung/ Zeitplan

Damit Ihr betriebliches Gesundheitsmanagement möglichst reibungslos und flüssig ablaufen kann sollten Sie den zeitlichen Ablauf genau planen. Hierfür ist es hilfreich, wenn ein festes BGM-Jahresbudget für die Analysen, gesundheitsförderlichen Maßnahmen und eine Evaluation zur Verfügung steht. Hier die Grundformel zur Berechnung Ihres BGM-Budgets.

 


Tipp: 100,00 € x Mitarbeiteranzahl = Mindest-Budget für BGM-Maßnahmen (ohne Analysen)


Für die erstmalige Implementierung eines betrieblichen Gesundheitsmanagement-Systems (BGM-System) sollten Sie ca. 24 Monate einplanen. Die ersten 3 Phasen der strategischen Zielsetzung, Bestandsaufnahme und Analyse-Phase nehmen ca. 6 Monate in Anspruch. Je größer das Unternehmen ist, desto länger dauern in vielen Fällen die Entscheidungsprozesse und der Zeitrahmen kann sich verlängern.

 


Tipp: Planen Sie ausreichend Zeit für die BGM-Analyse ein – Dauer: ca. 6 Monate.


Abhängig von der Anzahl der Beschäftigten und den ausgewählten Analyseverfahren, dauert die Auswertung der Ergebnisse. Hierfür sollten realistischer Weise 2-3 Monate eingeplant werden. Dieser Zeitraum lässt sich in vielen Fällen durch die Beauftragung eines externen BGM-Dienstleisters verkürzen.

Nach der Ergebnisauswertung sollten Sie eine Kommunikationsphase einplanen in der die Erkenntnisse an die Unternehmensleitung, die Führungskräfte und vor allem die Mitarbeiter weitergeleitet und erläutert werden. Diese Phase ist besonders wichtig, da Sie nur so alle Akteure des Gesundheitsmanagements mit „ins Boot“ holen können. Es ist wichtig, dass die Ergebnisse über alle Ebenen und über unterschiedliche Kanäle verteilt werden, um möglichst viele Menschen zu erreichen. Bei dezentral organisierten Unternehmen ist dies besonders zu beachten und bedarf mehr Zeit als bei zentral geführten Organisationen. Planen Sie hierfür ca. 1-2 Monate ein. In diesen Ergebnispräsentationen sollten Sie auch schon die nächsten Schritte in Ihrem BGM ankündigen, damit deutlich wird, dass nicht nur analysiert, sondern auch umgesetzt wird.

» Kostenloser Download der Vorlage: BGM-Zeit- & Marketingplan «

bgm-ablaufplan

Anschließend starten Sie die Planung der gesundheitsförderlichen Maßnahmen. Diese können sehr unterschiedlich aussehen und sollten abgeleitet von den Analysenergebnissen ausgewählt werden und alle Zielgruppen im Unternehmen mit einbeziehen. Für die Planung der BGM-Maßnahmen sollten Sie ca. 2-3 Monate vorsehen.

» Kostenloser Download: Checkliste zu Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung «

checkliste-bestandsaufnahme

Nun kann es los gehen. Viele BGM-Manager starten Ihr betriebliches Gesundheitsmanagement mit einer Kick-Off-Veranstaltung wie z.B. einem Gesundheitstag. Dieser fungiert quasi als Marketing-Veranstaltung für Ihr Gesundheitsmanagement und soll eine Werbung für die anschließenden BGM-Maßnahmen sein.

Direkt im Anschluss an den Kick-Off sollten Sie konkrete Maßnahmen, wie z.B. Firmen-Fitness-Kurse, Seminare & Trainings, medizinische oder psychologische Beratungen oder betriebsärztliche Untersuchungen folgen lassen. Diese sollten in eine regelmäßige Struktur eingebunden und gut kommuniziert werden, damit die Teilnahme auch langfristig hoch bleibt. Um eine Wirksamkeit Ihrer gesundheitsförderlichen Maßnahmen messen zu können, sollte diese erst einmal mindestens 12 Monate durchgeführt werden bevor ein Effekt durch Kennzahlen sichtbar gemacht werden kann.

Nach ca. 12 Monaten der Maßnahmen-Durchführung ist es sinnvoll eine Evaluation zur Wirksamkeit durchzuführen. Haben die Maßnahmen das bewirkt was sie bewirken sollten? Lassen sich die Wirkungen auch durch Kennzahlen messbar machen? Um diese Fragen zu beantworten führen Sie nun eine erneute Analysephase (Ergebnisevaluation) durch. Hierbei ist es wichtig, dass Sie die selben Messverfahren und Messinstrumente wie in Ihrer 1. BGM-Analyse einsetzen, um eine Vergleichbarkeit zu ermöglichen. Da die Vorgehensweise und Instrumente nun bereits bekannt und vorhanden sind wird sich die Dauer der Durchführung hier auf ca. 2-3 Monate verkürzen lassen. Auch diese Ergebnisse sollten wieder an die Belegschaft kommuniziert werden.

Auf Grundlage der BGM-Evaluation überprüfen Sie nun Ihre Maßnahmen und entscheiden welche weiter geführt werden, welche vielleicht eingestellt und welche neuen Maßnahmen Sie im nächsten BGM-Zyklus umsetzen werden. Anschließend gehen Sie erneut in die Planung und Umsetzung der Maßnahmen.

Dieser kontinuierliche BGM-Prozess bedarf einer gründlichen Planung und sollte vom Aufwand nicht unterschätzt werden, deshalb ist es sinnvoll eine feste Stundenanzahl bzw. Zeiteinsatz pro Monat für die Organisation und Planung des BGMs einzuplanen.


Tipp: Zeitformel für BGM-Manager: pro 500 Mitarbeiter = 0,5 Vollzeit-Stellen, pro 1000 Mitarbeiter = 1 Vollzeit-Stelle


Inhaltsverzeichnis  (Teil2)

24. Betriebliches Gesundheitsmanagement in dezentral organisierten Unternehmen
25. Best Practise-Video: Betriebliches Gesundheitsmanagement bei AXA Winterthur
26. Betriebliches Gesundheitsmanagement speziell für ältere Mitarbeiter
27. Gender Mainstreaming: Unterschiede in der Risikoprävention bei Männern und Frauen
28. Gesundheitskommunikation: „Männer gehen zur Arbeit und nicht zum Arzt“
29. „Männergesundheit“ – Besonderheiten beim Gesundheitsmanagement von Männern
30. Männermotive: Männer bei der Ehre packen
31. Healthcasts: Die Gesundheitsclips im Intranet
32. Hemmnisse für Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Betriebspraxis
33. Audio: Kurzvortrag – Der gesunde Führungsstil
34. Schichtarbeit und Betriebliches Gesundheitsmanagement
35. Auswirkungen der Schichtarbeit & Nachtarbeit auf den Menschen
36. Aufgaben des BGM im Bereich der Schichtarbeit
37. Hilfestellungen für Schichtarbeiter durch BGM
38. Prinzip Selbstverantwortung – Betriebliches Gesundheitsmanagement als Hilfe zur Selbsthilfe
39. BGM ist Teamwork
40. Motivation zur Eigeninitiative
41. Projekte und Erfahrungen anderer Unternehmen
42. Experten für das betriebliche Gesundheitsmanagement
43. Präsentismus – Die unsichtbare Fehlzeit
44. BGM 4.0 – Ein aktueller Überblick zum BGM in deutschen Unternehmen

 

24. Betriebliches Gesundheitsmanagement in dezentral organisierten Unternehmen

Dezentral organisierte Unternehmen haben viele Besonderheiten. Nicht selten fühlen sich die dezentralen Standorte vernachlässigt und haben das Gefühl, dass man sie vergisst. Dieser „Stiefmutter-Effekt“ zeichnet sich oft auch bei der Einführung und Umsetzung eines betr. Gesundheitsmanagements ab. Die Standorte werden aufgrund der geringeren Mitarbeiteranzahl oft nicht so betreut, wie sie es sich wünschen würden. Maßnahmen, wie z.B. Gesundheitstage, finden nur in der Zentrale statt und auch die Kommunikation erreicht nicht immer jeden dezentralen Beschäftigten.

 


Die Aufgaben der Gesundheitspiloten bzw. Gesundheitskoordinatoren im Arbeitskreis „Gesundheit“

Besonders bei der Einführung eines BGMs in dezentral organisierten Unternehmensstrukturen ist es wichtig, Vertreter aus allen Standorten, die sog. Gesundheitskoordinatoren, Gesundheitspaten, Gesundheitspartner bzw. Gesundheitspiloten, in einem gemeinsamen Gremium zu integrieren. Hierfür eignet sich der Arbeitskreis „Gesundheit“ bzw. Steuerungskreis „Gesundheit“ am besten.

Dieser trifft sich in regelmäßigen Abständen (z.B. 1x pro Quartal) und trifft Entscheidungen zu BGM-Maßnahmen und Kommunikation. Darüber hinaus berichten die einzelnen Kollegen aus den Standorten über Ihre Erfahrungen zur betrieblichen Gesundheitsförderung und geben eine Rückmeldung zu umgesetzten oder gewünschten Maßnahmen vor Ort. Sie sind in erster Linie „Sprachrohr“ und Interessensvertreter des Standortes, sollten aber kompromissbereit sein, wenn es um die Anpassung von Gesundheitsmaßnahmen für die Standorte geht.

» Mehr Informationen zu Zielen, Aufgaben und Arbeitsweise des Arbeitskreises „Gesundheit“ «

 


Die 4 Hauptaufgaben

  1. Berichten von spezifischen Gesundheitsbelastungen & -ressourcen der Standorte,
  2. Prüfung der erarbeiteten Maßnahmen des Arbeitskreises auf Tauglichkeit für den Standort,
  3. Kommunikation der Ergebnisse des Arbeitskreises „Gesundheit“ im eigenen Standort,
  4. Vertreten der Interessen des Standortes mit Kompromissbereitschaft.

 


Gesundheitspiloten und Durchführung von gesundheitsförderlichen Maßnahmen

Werden dann beschlossene BGM-Maßnahmen in den Standorten umgesetzt, so spielen die Gesundheitspaten oder Gesundheitspartner an den Standorten eine zentrale Rolle. Sie müssen bereits bei der Planung im Arbeitskreis darauf achten, dass die Gesundheitsmaßnahmen für Ihren Standort geeignet sind und ggf. Anpassungen oder Alternativen abstimmen.

Anschließend kommt ihnen eine wichtige Aufgabe bei der Kommunikation der jeweiligen Schritte zu. Sie sollen über geeignete Kommunikationskanäle in den Standorten für die Teilnahme an den Maßnahmen, z.B. Gesundheitstage, Firmen-Fitness-Kursen, Familienfeste, Sportwettkämpfe oder Gesundheits-Check Ups werben.

Darüber hinaus sind die Gesundheitspiloten bzw. Gesundheitskoordinatoren meist auch diejenigen, die die konkrete Vorgehensweise dann vor Ort organisieren und umsetzen. Sie sollten also nicht nur ein Interesse am Thema „Gesundheit“ haben, sondern ebenfalls ein gutes Organisationstalent. Alles andere lässt sich lernen.

So lassen immer mehr Betriebe Gesundheitsverantwortliche, wie z.B. BGM-Manager und Gesundheitskoordinatoren für die einzelnen Standorte ausbilden. Diese erfahren dann z.B. in einer 2x 2,5tägigen Schulung zum „Gesundheitspiloten“ die Grundlagen persönlicher und betrieblicher Gesundheitsförderung (Schwerpunkte: Bewegung, Ernährung, Stressabbau) und können diese Kenntnisse dann an ihre Kollegen in den Standorten weiter geben. Sie übernehmen also eine Gesundheitsberater-Funktion vor Ort und können ihren Kollegen anschließend viele Tipps und Tricks zu einer gesunden Lebensführung und zu ganz speziellen Fragen (z.B. bei Schichtarbeitern) geben.

» Mehr zur Schulung bzw. Seminaren für Gesundheitspiloten/ Gesundheitskoordinatoren «

 


Keine Sportskanonen & Gesundheitsgurus

Hierbei ist es nicht wichtig, dass der Verantwortliche eine „Sportskanone“ oder ein „Gesundheitsguru“ ist – sondern eher das Gegenteil ist der Fall. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass „Gesundheitsgurus“ in vielen Fällen keine Vorbilder sind, mit denen sich das Kollegium identifizieren kann. So ist es nicht jedermanns Ziel, Vegetarier zu werden oder komplett auf Alkohol zu verzichten. Ebenso möchte nicht jeder gleich einen Marathon laufen oder an der nächsten Olympiade teilnehmen. Der Prototyp eines glaubwürdigen und authentischen Gesundheitspiloten war vielleicht selbst einmal übergewichtig oder „unfit“ und kennt den harten Weg zum Erreichen von Gesundheitszielen aus eigener Erfahrung.

GesundheitspilotInnen bzw. GesundheitskoordinatorInnen sind somit für die erfolgreiche Einführung und Umsetzung in dezentral organisierten Betrieben unverzichtbar und können ein wichtiger Multiplikator für das Thema „Gesundheit“ in den Standorten sein.

25. Best Practise-Video: Betriebliches Gesundheitsmanagement bei AXA Winterthur

26. Betriebliches Gesundheitsmanagement speziell für ältere Mitarbeiter

Der demografische Wandel macht auch vor dem Betrieb nicht halt. Die Erkenntnis, dass die meisten Menschen heutzutage älter werden, als noch vor 50 oder 60 Jahren, ist nicht neu. Während vielerorts aber ausschließlich über die Erhöhung des Renteneintrittsalters oder die Struktur der Rente diskutiert wird, kommt auf die Betriebe eine ganz andere Aufgabe zu. Ältere Arbeitnehmer sind hier nämlich keine Seltenheit mehr und werden zukünftig einen noch größeren Anteil innerhalb der Belegschaft ausmachen.

Neben vielen Vorteilen darf aber nicht verschwiegen werden, dass dies auch strukturelle Veränderungen zur Folge hat. Derzeit sind rund 30 Prozent aller Arbeitnehmer zwischen 50 und 64 Jahren. Die Zahl wird bis 2050 auf rund 40 Prozent steigen. In diesem Beitrag soll geklärt werden, welche Aufgaben das betriebliche Gesundheitsmanagement übernehmen kann, um den Bedürfnissen älterer Arbeitnehmer im Betrieb gerecht zur werden.

 


Ältere Arbeitnehmer im Unternehmen: Vor- und Nachteile

Schon jetzt sind ältere Arbeitnehmer unverzichtbar für den Betrieb. Dies liegt vor allem an der langjährigen Erfahrung im fachlichen und zwischenmenschlichen Bereich. Darüber hinaus müssen sich Unternehmen im Klaren sein, dass der bevorstehende Fachkräftemangel eine erhebliche Schwierigkeit darstellt und gerade deshalb ältere Arbeitnehmer eine wertvolle Ressource sind. Allerdings hat gerade diese Gruppe auch mit den natürlichen Begleiterscheinungen des Älterwerdens zu kämpfen. So kann die physische Leistungsfähigkeit mit steigendem Alter abnehmen. Bekannte Beispiele hierfür sind:

  • Abnahme der Seh- und Hörfähigkeit.
  • Zunahme an Herz-Kreislauf bzw. Muskulatur und Skeletterkrankungen

Es ist daher wichtig, Arbeitsplätze altersgerecht zu gestalten. Darüber hinaus spielen die Bereiche Arbeitsorganisation und Gesundheitsförderung eine sehr wichtige Rolle. Und genau hier kann das Betriebliche Gesundheitsmanagement aktiv werden.

 


Betriebliches Gesundheitsmanagement auf den demografischen Wandel vorbereiten

Schon jetzt müssen in den Betrieben die Weichen für die Auswirkungen des demografischen Wandels gestellt werden. Ansonsten kann es zukünftig zu Personalengpässen, Schwierigkeiten in der Arbeitsorganisation oder langen Fehlzeiten kommen.

Arbeit altersgerecht gestalten: Bevor man mit der Gestaltung altersgerechter Arbeitsplätze beginnt, muss deutlich werden, was überhaupt unter altersgerecht verstanden wird. Hierbei ist eine Definition des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales sehr hilfreich, die sich wie folgt zusammenfassen lässt:

  • Altersgerechte Arbeit orientiert sich an den spezifischen Fähigkeiten und Bedürfnissen der jeweiligen beschäftigten Altersgruppen.
  • Ergonomische Hilfestellungen bei altersbedingten Einschränkungen oder besondere Arbeitszeitgestaltungen (z.B. Schichtarbeitsmodelle für ältere) müssen installiert werden.
  • Arbeitsorganisation schließt den gesamten Alterungsprozess aller Arbeitnehmer ein und berücksichtigt Weiterbildungsbedürfnisse und -notwendigkeiten, altersgerechte Laufbahngestaltung, Gesundheitsschutz, Verhältnisprävention und gesundheitsgerechte Verhaltensweisen.
  • Die Arbeitsorganisation und die Ausschöpfung der Leistungspotentiale ist auf die Altersstruktur der gesamten Belegschaft abgestimmt. Es geht bei der altersgerechten Gestaltung daher nicht nur darum, einen ergonomischen Arbeitsplatz für ältere Arbeitnehmer einzurichten. Vielmehr muss die komplette Arbeitsorganisation und -struktur auf den demografischen Wandel im Betrieb ab- bzw. eingestimmt werden.
  • Arbeitsorganisation vorausschauend gestalten: Bevor der Betrieb beginnt, seine komplette Arbeitsorganisation umzustellen, muss zunächst eine genaue Analyse der Altersstruktur vorgenommen werden. Dabei ist es wichtig, dass nicht nur der JETZT-Zustand festgehalten wird, sondern auch die Entwicklungen in den kommenden Jahren auf Basis der ermittelten Daten. Als wichtige Kriterien gelten hierbei:
  1. Allgemeine Verteilung der Arbeitnehmer in festgelegten Altersstufen (z.B. Fünf-Jahresstufen).
  2. Verteilung der Arbeitnehmer nach ihrem Geschlecht in festgelegten Altersstufen (z.B. Fünf-Jahresstufen).
  3. Allgemeine Verteilung der Arbeitnehmer in Funktionen (z.B. Fünf-Jahresstufen).
  4. Verteilung der Arbeitnehmer nach ihrer Funktion in festlegten Altersstufen (z.B. Fünf-Jahresstufen).

 


Die Alterstrukturanalyse

Durch eine Altersstrukturanalyse ist es möglich, schon jetzt mögliche Zukunftsszenarien zu erkennen. Diese dienen als Arbeitsgrundlage für die Gestaltung der Arbeitsorganisation, des Personalmanagements und der Risikoanalyse.

  • Altersgerechte Arbeitsplatz- und Arbeitszeitgestaltung: Beide Bereiche stehen bei der Gestaltung der altersgerechten Arbeit im Mittelpunkt. Folgende Faktoren muss das Betriebliche Gesundheitsmanagement berücksichtigen und aktiv mitgestalten:
  • Altersbezogene Arbeitsplatzanalyse und Gefährdungsbeurteilung.
    Ergonomische und organisatorische Arbeitsplatzgestaltung, die die spezifischen Alterserscheinungen (z.B. Minderung der Seefähigkeit, Herz-Kreislauf-Beschwerden, Skelett- und Muskelerkrankungen usw.) berücksichtigt.
    Arbeitszeitgestaltung durch Flexibilisierung auf die Bedürfnisse älterer Arbeitnehmer anpassen.
  • Betriebliche Gesundheitsangebote (z.B. Vorsorgeuntersuchungen, Ernährungsberatung, Kooperation mit Fitnesscentern usw.) zur Verfügung stellen.
  • Lebenslanges Lernen durch spezielle Qualifizierungs- und Weiterbildungsangebote ermöglichen.

 


Ausblick und Stellenwert des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) für den demografischen Wandel im Betrieb

Ältere Mitarbeiter werden für die Wirtschaft immer wichtiger. Darauf muss sich auch das Betriebliche Gesundheitsmanagement bereits JETZT einstellen. Zu den wichtigsten Arbeitsfeldern gehören hierbei die Umstrukturierung der Arbeitsorganisation, die altersgerechte Gestaltung des Arbeitsplatzes und die Angebotserweiterung im Bereich der Gesundheitsförderung. Alle drei Bereiche wurden in diesem Artikel vorgestellt. Dabei bleibt festzuhalten, dass viele Maßnahmen, für alle Arbeitnehmer unabhängig von Vorteil sind.

27. Gender Mainstreaming: Unterschiede in der Risikoprävention bei Männern und Frauen

Mitarbeitergespräche, Gesundheitsangebote und flexible Arbeitszeiten – die gängigen Maßnahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements sollten mittlerweile in allen größeren Unternehmen angekommen sein. Auf der Führungsebene wird gesehen, dass zufriedene Mitarbeiter, die sich in das Unternehmen einbringen können und dürfen, leistungsstärker sind. Um aber eine optimale Wirkung der verschiedenen Mittel des Betrieblichen Gesundheitsmanagements zu erzielen, sollte man nicht die unterschiedlichen Bedürfnisse von weiblichen und männlichen Mitarbeitern aus dem Auge verlieren.

Während Männer noch immer ihr psychisches Gleichgewicht nicht genügend beachten, fokussieren Frauen bereits eine gesunde Work-Life-Balance an – stoßen aber auf andere Barrieren als ihre männlichen Kollegen. Ein guter Umgang mit Stress ist zum Erzielen der besten Leistungen genauso wichtig wie ein gesunder Körper. Nur wenn man auch im Betrieblichen Gesundheitsmanagement die Ungleichheit der Geschlechter erkennt und die Betriebsführung darauf abstimmt, kann man eine Chancengleichheit der Geschlechter möglich machen. Deshalb werden in der betrieblichen Risikoprävention Aspekte des Gender Mainstreaming genutzt.

 


Was ist Gender Mainstreaming?

Man kann Ungleiches nicht gleich machen. Genauso ist man sich in der öffentlichen Diskussion wie auch in der Forschung mittlerweile bewusst, dass es keine geschlechtsneutrale Wirklichkeit gibt.

Das Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (bmfsfj) definiert Gender Mainstreaming wie folgt:

Gender Mainstreaming bedeutet, bei allen gesellschaftlichen Vorhaben die unterschiedlichen Lebenssituationen und Interessen von Frauen und Männern von vornherein und regelmäßig zu berücksichtigen, da es keine geschlechtsneutrale Wirklichkeit gibt.

Dass man auch im Unternehmen auf die verschiedenen Lebenssituationen der einzelnen Mitarbeiter eingehen muss ist wichtig, denn nur so kann man Arbeitnehmer langfristig optimal fördern und so die besten Leistungen abrufen. Zudem kann man typische Risiken wie psychische und physische Erkrankungen besser vorbeugen. Deshalb gilt es allgemeine Maßnahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements an die jeweiligen Bedingungen im Unternehmen und an die Bedürfnisse der Mitarbeiter anzupassen.

 


Allgemeine Risikoprävention im betrieblichen Gesundheitsmanagement

Zunächst ist es wichtig, sich die wichtigsten Werkzeuge des Betrieblichen Gesundheitsmanagements vor Augen zu halten:

  • Sensibilisierung für das Thema „Ernährung bei der Arbeit“ durch Schulungen, Informationsgespräche und weitere Informationen durch Flyer und Broschüren
  • Sensibilisierung für das Thema Tabak und Rauchen, ggfs. Angebot der kostenlosen Beteiligung an Entwöhnungsprogrammen
  • Prüfen der Möglichkeiten zur Verbesserung des Kantinenessens oder dem Herstellen eigener Gerichte
  • Ständiges Optimieren der Arbeitsorganisation unter Einbeziehung der Mitarbeiter
  • Aktive Beteiligung der Arbeitnehmer bei der Gestaltung der Arbeitsumgebung
  • Striktes Einhalten des gesetzlich vorgesehenen Rauchverbots in Betrieben
  • Anbieten von anonymen psychologischen Beratungen für alle Mitarbeiter
  • Flexibilisierung der Arbeitszeiten und Möglichkeiten des Home Office
  • Fehlzeitenanalyse zum Herausarbeiten von krankmachenden Faktoren
  • Arbeitsplatzgestaltung nach ergonomischen Gesichtspunkten
  • Anbieten von Sportkursen für eine aktive Arbeitskultur
  • Kurse für Führungskräfte zum Thema Umgang mit Stress
  • Angebot regelmäßiger Gesundheitschecks
  • Mobbingprävention

Diese Maßnahmen der Risikoprävention müssen nun auf das Geschlechterbild des Personals abgestimmt werden. In einer Gesellschaft die es zunehmend anstrebt, dass auch Männer sich während einer Elternzeit oder in Teilzeit um den Nachwuchs kümmern, kann es beispielsweise sinnvoll sein, Abteilungsleiter und Führungspersonal zu diesem Thema zu sensibilisieren. Frauen hingegen benötigen Unterstützung bei der Organisation von Familie und Beruf.

 


Geschlechterspezifische Ausrichtung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements

Um das Risiko von psychischen und physischen Erkrankungen bei Mitarbeiterinnen wie auch Mitarbeitern zu minimieren sollten verschiedene Themenbereiche geschlechterspezifisch aufbereitet werden.

 

Tätigkeit/ Position

Welche Angebote man im Rahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements anbietet hängt nicht nur vom jeweiligen Geschlecht ab, sondern auch von der Tätigkeitsebene. Männer sind überproportional oft in Führungspositionen tätig, Frauen hingegen üben vermehrt Sekretariats- und Sachbearbeitertätigkeiten aus. Während männliche Kollegen in Führungspositionen deshalb vermehrt ihre sozialen Kompetenzen und Führungsqualitäten schulen sollten, müssen weibliche Mitarbeiter vor allem dahingehend unterstützt werden, die „gläserne“ Decke zu durchstoßen und sich in ihren Positionen positiv in den Arbeitsprozess einbringen zu können.

Arbeitszeiten

Während es für männliche Mitarbeiter noch immer normal ist in Vollzeitbeschäftigungen tätig zu sein, werden Teilzeitbeschäftigungen oft von Frauen ausgeübt. Das typische Rollenbild bringt es mit sich, dass Frauen sowohl den Beruf wie auch die Familie unter einen Hut bringen müssen. Der Wiedereinstieg in eine Vollzeittätigkeit ist erschwert, zudem ist Frauen in einer Teilzeitstelle oft der Aufstieg verwehrt.

Unternehmen müssen sich innerhalb des Betrieblichen Gesundheitsmanagements darauf einstellen, ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiters flexible Arbeitszeitmodelle anzubieten, so dass unnötige Spannungen bei der Vereinbarkeit von Familie und Beruf vermieden werden. Zu starre Arbeitszeiten führen eher dazu, dass Frauen wie Männer und Leistungs- und Zeitdruck geraten, denn sie möchten sowohl ihrer Arbeit wie auch der Arbeitsstelle gerecht werden. Diese bisher geschlechterspezifische, weibliche Problematik verlagert sich zunehmend in die Mitte, denn auch immer mehr Männer möchten der Familienplanung und dem Nachwuchs mehr Platz einräumen.

Stress

Im Bereich der Risikoprävention ist ein wichtiger Punkt das Verhindern von krankmachendem Stress. Dass es einmal hektischer werden kann und man zeitweise verzweifelt vor einem nicht zu bewältigenden Berg Arbeit steht, ist Realität. Wer jedoch chronisch überfordert ist und körperlich wie auch geistig ausgepumpt ist, derjenige hat ein erhöhtes Risiko einen Herzinfarkt zu erleiden oder an einem Burn-out zu erkranken. Auch in diesem Bereich gibt es Hinweise darauf, dass Männer und Frauen unterschiedlich mit Stress umgehen und diesen verarbeiten. Zum einen äußert sich dieser Unterschied in der Äußerung der Erkrankung. Während Frauen eine „emotionale Erschöpfung“ wahrnehmen, äußert sich ein Burn-out bei Männer eher durch „Zynismus/Depersonalisation“(Rösing 2003). Auch die Auslöser für ein Burn-out sind wahrscheinlich geschlechterspezifisch. Demnach reagiert das männliche Gehirn eher auf externe Reize, das weibliche Gehirn hingegen eher auf interne Stressoren. Zur Risikoprävention sollten diese Auslöser während einer Stress-Schulung also besondere Beachtung finden.

Möchte man Schulungen zum Umgang mit Stress anbieten dann kann man das richtige Verhalten in Stresssituationen auch üben. Hier sollte berücksichtigt werden, dass Frauchen dazu neigen in stressigen Situationen lösungsorientiert vorzugehen und im Team zu arbeiten. Männer werden hingegen vermehrt aggressiv oder vermeiden die stressauslösenden Situationen, auch durch die Flucht in Süchte. Schulungen und Beratungsangebote in Bezug auf Alkohol, Nikotin und andere Drogen sollten aus diesem Grund vermehrt an Männer gerichtet werden (Taylor 2000; Tamres 2002; Williams 2003).

Ernährung

Auch im Bereich der Ernährung gibt es geschlechterspezifische Unterschiede. Das geht aus dem 12. Ernährungsbericht der Deutschen Gesellschaft für Ernährung hervor der Anfang 2014 veröffentlichte wurde. Demnach essen Männer pro Woche fast doppelt so viel Fleisch wie Frauen. Außerdem konsumieren Männer doppelt so viel Limonade wie Frauen und sogar sechsmal mehr Bier. Hier scheinen vor allem Männer zwischen 19 und 24 Jahren gesundheitsgefährdend zu leben, denn Männer in dieser Altersgruppe trinken viermal mehr gezuckerte alkoholische Getränke wie Alkopops, Liköre oder Cocktails als Männer anderer Altersgruppen. Solche aktuellen Ergebnisse sollten auch bei der Planung von internen Angeboten zum Thema Gesundheit und Ernährung miteinbezogen werden.


Weiterführende Informationen:

Europäische Agentur für Sicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz (EU-OSHA) über die betriebliche Gesundheitsförderung

Geschlechtersensible Gestaltung des Betrieblichen Gesundheitsmanagement in der Berliner Verwaltung – Eine Handreichung

Betriebliche Gesundheitsförderung für Männer und Frauen am Beispiel Stress

28. Gesundheitskommunikation: „Männer gehen zur Arbeit und nicht zum Arzt“

Dr. Peter Kölln, Arbeitsmediziner und praktizierender Betriebsarzt hat sich auf das Thema Gesundheitskommunikation spezialisiert. Hierbei liegt ihm besonders am Herzen auch die Männer im Betrieb zu erreichen und für Ihre eigene Gesundheit und die Mitarbeitergesundheit zu sensibilisieren. Er sagt hierzu:

„Neben dem Männergesundheitsgespräch sehe ich die Männergesundheitskommunikation als entscheidenden Türöffner zur Selbstfürsorge und das auffinden des individuellen Männergesundheitsweges. Da sich Männer weniger in Behandlung begeben, weniger sich mit der eigenen Gesundheit beschäftigen und das Thema Gesundheit eher als langweilig empfinden, sind die richtigen Kommunikationsstrategien und -wege von zentraler Bedeutung. Sie entscheiden letztlich darüber, ob ein Mann das Thema „an sich ran lässt“, ob er neugierig wird oder sich zum Handeln motiviert fühlt oder ob es „zum einen Ohr rein und zum anderen wieder raus“ geht.

„Wir sind tagtäglich von hoch professioneller Werbung umgeben und treffen beim Thema Gesundheit auf die 3. Liga. Da muss man wirklich nicht erwarten, dass da jemand hinschaut.“ (Dr. Peter Kölln)

Die klassische Gesundheitskommunikation verfolgt die zentralen Aufgaben: Informieren, Aufklären und zu gesundheitsförderlichem Verhalten motivieren, alles ohne den Genderaspekt zu berücksichtigen. Leider gibt es bislang recht wenig Literatur zur gendersensiblen Gesundheitskommunikation. Da Gesundheits-Kampagnen sich meist an die gesamte Bevölkerung wenden, werden nur selten die Männer explizit angesprochen. Höchstens bei urologischen Erkrankungen. Ansonsten ist Gesundheit, sei es in Apotheken ausliegenden Zeitschriften oder auf Werbeplakaten der Krankenkassen immer schön, zufrieden und mit lächelnden Gesichtern verkörpert. Zeitschriften, die auch mal die Realität abbilden und echte kranken Menschen zeigen, bekommen böse Leserbriefe und Ärger mit ihren Werbekunden. Ich glaube aber, dass diese Fokussierung auf „Schönheit“ Männer eher davon abhält, hinzusehen.“

29. „Männergesundheit“ - Besonderheiten beim Gesundheitsmanagement von Männern

Eine besondere Herausforderung ist es oft die Männer für das Thema „Gesundheit“ zu sensibilisieren. Ähnlich wie zu Hause in der Familie ist betriebliches Gesundheitsmanagement in den Unternehmen oft „Frauensache“. Warum ist das so?

Mit dieser Frage beschäftigt sich seit vielen Jahren der Arbeitsmediziner Dr. Peter Kölln. Er arbeitete viele Jahre in den unterschiedlichsten Branchen, so z.B. der Stahlindustrie bei ArcelorMittal in Bremen. Er interviewte einige Kollegen um dieser Frage nachzugehen und fand Folgendes heraus.

 


Negative Verstärkung als Schlüssel zum „männlichen“ Gesundheitsverhalten

Wenn man nun das „typisch männliche“ Rollenverständnis und -verhalten entlang der Werte wie Stärke und Unverletzbarkeit nimmt und dies auf die Erkenntnisse über Gefahrenkognition von Prof. Dr. Musahl – einem erfahrenden Arbeitspsychologen und Betriebspraktiker – und seinen Kollegen treffen lässt, kann man leicht nachvollziehen, dass ein gefährliches „Gemisch“ entsteht: Männer können meist viele Jahre auf eine stabile Gesundheit bauen. Sie kommen nur selten in die Situation, dass ihre Gesundheit ihnen Sorgen bereitet. (Anders als Frauen werden sie auch nicht durch eine Schwangerschaft gezwungen zeitweise objektiv im Sinne des Kindes gesünder zu leben.) Für Männer ist das Gefühl von Gesundheit in der Regel Normalität und fest in den Werten von Stärke, Robustheit und Leistungskraft verankert. Krank und schwach sind die anderen.Dazu kommt die negative Verstärkung des gesundheitsschädlichen Verhaltens. Denn die Folgen von Zigarettenkonsum, zu viel Alkohol, Bluthochdruck, Übergewicht oder schlechter Ernährung spürt man erst einmal nicht. Die Warnungen der Ärzte und Medien scheinen auf einen persönlich nicht zuzutreffen. Ein starker Ansporn, um einfach weiter zu machen wie bisher, wie wir nun aus der Lernpsychologie wissen.

 


Die drei Phasen des Männerlebens

Unter diesem Gesichtspunkt kann man das Gesundheits-Verhalten eines Mannes in drei Phasen einteilen, die sich direkt mit dem Lebenswandel verknüpfen. (Der Kolumnist Wladimir Kaminer sprach diese drei Phasen im Leben eines Mannes ebenfalls im Kapitel 1.1 an – ich möchte sie hier etwas fundierter vertiefen.)

1. Phase: Die Draufgängerphase

Die erste Phase nenne ich die „Draufgängerphase“. Sie geht von der Pubertät bis zum 30. Lebensjahr. Hier stehen nach dem in 2013 erschienen Gesundheitsbericht der BarmerGEK Verletzungen durch Unfälle im Vordergrund.

2. Phase: Die Angeberphase

Die zweite Phase nenne ich die „Angeberphase“. Sie dauert vom 30sten bis zum 50sten Lebensjahr. Hier lebt der Mann nach dem Statusmotto „Meine Frau, mein Haus, mein Auto…“. Nach dem BarmerGEK-Gesundheitsbericht ist dies die Zeit der Rückenschmerzen. Es muss ja auch viel geschultert werden in der Rushhour des Lebens.

3. Phase: Die Ich-akzeptiere-mein-Alter-Phase

Die dritte Phase nenne ich die „Ich-akzeptiere-mein-Alter-Phase“. Sie beginnt ab dem 50sten Lebensjahr und hält bis zum „Ende“ an. Nach den BarmerGEK-Zahlen stehen hier die Herz-Kreislauf-Erkrankungen im Vordergrund. Diese treten schon früher als bei Frauen auf, weil Männer in den Jahren zuvor nicht im gleichen Maße wie Frauen auf die Risikofaktoren wie Rauchen, Übergewicht, Blutdruck, erhöhte Blutfette achten.

Die „Draufgänger“- und die „Angeber“-Phase sind geprägt von Maskulinität und einem meist intakten gesunden Körper. Unter dem Einfluss von negativer Verstärkung, können hier Verhaltensweisen angenommen werden, die langfristig krankmachende Effekte nach sich ziehen.

Auch Risikoverhalten setzt sich in diesem Alter durch: Fährt ein 25jähriger Mann mit seinem Auto mit 150 Kilometer pro Stunde durch dichten Nebel und hat mal wieder Glück und es passiert nichts, denkt er innerlich „Tschaka, nichts passiert!“ Den Ratschlägen aus der Fahrschule, der Eltern oder der Straßenplakate muss er keinen Glauben schenken, weil er es ja wieder mal anders erlebt hat.

Steht beim 18 jährigen jungen Mann, der sich durchs Rauchen von Zigaretten als unabhängig deklariert, auf der Schachtel „Rauchen kann tödlich sein.“ wird sich dieser nur denken „Äh…das habe ich ja noch nie erlebt!“

Arbeitet ein 39-jähriger Mann täglich zwölf Stunden, kann sich kaum noch von seiner Arbeit distanzieren und ist auch noch am Wochenende für Mailanfragen erreichbar, wird er vermutlich Rücken- oder Brustschmerzen entwickeln. Doch er wird diese beiseite schieben, um weiter leistungsfähig zu bleiben. Der Körper signalisiert ihm Grenzen, doch seine Wahrnehmung, dass er weiter kommt und letztlich nichts Schlimmes passiert, verstärkt sein Handeln negativ.

 


„Der kleine Unterschied“

In diesem Prozess unterscheidet sich „männliches“ Gesundheitsverhalten definitiv von „weiblichem“. Denn das „männliche“ Rollenbild schließt ein gewisses Risikoverhalten von vornherein mit ein. Und wenn dieses Verhalten durch das Ausbleiben von Konsequenzen negativ verstärkt wird, nimmt der fatale Lernprozess seinen Lauf. Dann denkt ein Mann: „Warum soll bei 20 Zigaretten pro Tag etwas passieren? Bis jetzt ist doch auch noch nichts passiert!“ oder „Warum soll es mir schaden, wenn ich ein Wochenende lang durch saufe?“ oder „Was macht schon der Bauch?“ Dieses Verhalten wird noch dadurch verstärkt, dass Menschen ganz generell eher auf kurzfristige Konsequenzen reagieren und sich langfristige Folgen nie recht vorstellen können.

 

(Quelle: Dr. Peter Kölln,  „Männer im Betrieb(s)Zustand – Der Praxisratgeber zur Männergesundheit“)

30. Männermotive: Männer bei der Ehre packen

Wie aber schafft man es nun auch die männlichen Mitarbeiter für ihre eigene Gesundheit sensibel zu machen und an Gesundheitsveranstaltungen und Maßnahmen teilzunehmen?

 

1. Das Leistungsmotiv – „The Spirit of Champions“

Männer haben andere Motive zur Gesunderhaltung als Frauen. So haben Studien zum Sport- & Bewegungsverhalten gezeigt, dass Männer in erster Linie durch das „Leistungsmotiv“ geprägt sind. 23,0% trainieren um ihre Kräfte im Wettkampf mit anderen zu messen und dabei möglichst erfolgreich ihr Ziel zu erreichen und zu siegen. So wundert es nicht, dass zu den Typischen Männer-Sportarten z.B. Fußball, Handball aber auch Tennis und Kampfsport gehören.

2. Das Spielmotiv

Das zweitstärkste Motiv für Männer ist das „Spielmotiv“. Hierbei lieben es Männer ein Risiko einzugehen ohne Gefahr zu laufen verletzt zu werden. Spannung und Abenteuer bringen das Adrenalin nach oben und ähnlich wie in der Pubertät hat Mann die Gelegenheit seine Leistungsgrenzen auszutesten.

3. Das Gruppenmotiv

Und wenn das dann auch noch zusammen mit anderen in einer sympathischen Runde stattfindet, ist das 3. Motiv schnell bedient. Das Gruppen- bzw. Anschlussmotiv. Hierbei ist es Männern wichtig, dass sie „Spaß mit den Jungs“ oder auch weiblichen Mitstreitern haben und soziale Anerkennung und Respekt ernten können.

4. Das Beauty-Motiv

Ja, auch Männer sind eitel. Nur 19,5% der Männer sind sportlich aktiv weil sie abnehmen oder gut aussehen wollen. Frauen liegen hier im Vergleich bei 32,2%. Aber auch dieses ästhetische Motiv ist bei Männern nicht zu unterschätzen. Auch wenn sie das in der Gruppe natürlich nie zugeben würden.


Tipp: » Healthcast – Der kleine Gesundheitsfilm im betrieblichen Intranet oder auf dem Smartphone (Democlip) «


Niedrigschwelligkeit – Weniger ist mehr!

Für Männer und Frauen trifft gleichermaßen zu, dass die Umsetzung des gesundheitsförderlichen Verhaltens möglichst niedrigschwellig und leicht in den Tagesablauf bzw. Wochenplan integrierbar sein sollte. Das heißt, dass es möglichst wenig Zeit benötigen, nicht mit zu großem Aufwand verbunden und ohne viele Hilfsmittel umsetzbar sein sollte. So ist es für viele einfacher ein „10-Minuten-Workout“ nach dem Aufstehen oder vor dem Schlafen durchzuführen als 1 Stunde Joggen oder ins Fitness-Studio zu gehen. Auch bei Ernährungsverhalten fällt es uns leichter erst einmal mehr von den gesunden Sachen zu essen statt auf die ungesunden Leckereien komplett zu verzichten.

Alle diese Faktoren sollten Sie bei der Umsetzung ihres betrieblichen Gesundheitsmanagements und ihrer Gesundheitskampagnen berücksichtigen und Ihre Maßnahmen hinsichtlich dieser Besonderheiten für Männer prüfen. Besonders in der Gesundheitskommunikation spielen diese Spezifika eine wichtige Rolle.


Tipps um Männer besser zu erreichen:

» Mehr zum Seminar „Männer im Betrieb(s)Zustand“ finden Sie hier «

» Hier kommen Sie zum „Männer-Gesundheitstag – Du und Deine Technik“ «

31. Healthcasts: Die Gesundheitsclips im Intranet

Was ist ein Healthcast?

Ein Healthcast ist eine betriebliche Mitarbeiterkurzschulung in Form eines Videopodcasts. Als unterhaltsame Kurzintervention soll er für Gesundheitsthemen sensibilisieren.


Wie lang ist ein Healthcast?

Je nach Thema dauert der Healthcast zwischen 3 und 7 Minuten.


Wer ist die Zielgruppe?

Mit einem Healthcast sollen vor allem Mitarbeiter erreicht werden, die ihre Gesundheit eher vernachlässigen. Typisch ist für diese Zielgruppe, dass sie sich meist erst dann aktiv um ihre Gesundheit kümmert, wenn sie spürbar erkrankt sind.


Warum sprechen wir eine einfache Bild- und Textsprache?

Prägnante Bilder und einfache Formulierungen sorgen für gute Einprägsamkeit – fast wie eine Wort-Bild-Marke, wie wir sie aus der Werbung kennen. Mitarbeiter mit einem vernachlässigenden Gesundheitsverhalten haben häufig ein funktionales Empfinden Ihres Körpers, im Sinne: „Wenn ich kaputt bin, muss ich wieder repariert werden!“ Deswegen arbeiten wir unter dem Motto „Du und Deine Technik“, um diese Mitarbeiter besser zu erreichen.


Warum die Stimme von Arnd Zeigler?

Arnd Zeigler ist Stadionsprecher des Fußballvereins „Werder Bremen“ und vielen Menschen von seiner Sendung „Zeiglers wunderbare Welt des Fußballs“ aus Funk und Fernsehen bekannt. Die Idee dabei: Arnd Zeigler darf sich als „verrückter“ Fußballfan über Fußball humorvoll auslassen. Warum dann nicht auch als humorvoll-trockener Gesundheitsfan auf die gleiche Weise zu Gesundheit?


Wo wird der Healthcast veröffentlicht?

Im Intranet eines Unternehmens kann der Healthcast von jedem Mitarbeiter abgerufen werden. Vorgesetzten, die den Healthcast Mitarbeitern zeigen und die Inhalte dann gemeinsam diskutieren möchten, steht er als Download zur Verfügung. Er kann als Werbetrailer für betriebliche Gesundheitsmaßnahmen wie Gesundheitstage oder –kurse dienen.


Welchen Zusatznutzen hat solch ein Healthcast?

Der Healthcast ist ein Medium, das sich hervorragend im Rahmen von „Corporate Social Responsibility“-Konzepten (CSR) nutzen lässt, um sowohl extern als auch intern das Unternehmensimage zu verbessern. Deshalb macht es Sinn, diese innovative Art der Gesundheitskommunikation mit dem Unternehmenslogo gebrandet zu präsentieren: Mitarbeiter fühlen sich auf diese Weise persönlich vom Arbeitgeber angesprochen und erleben eine direkte Wertschätzung, weil ihr Wohlergehen zum Unternehmensanliegen wurde.

 

» Mehr Healthcast-Demos und Informationen zu Gesundheitsclips hier «

32. Hemmnisse für Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Betriebspraxis

Das Thema Betriebliches Gesundheitsmanagement – BGM ist leider noch nicht in allen Unternehmen angekommen und wird auch noch bei Weitem nicht in allen Betrieben umgesetzt. Die Gründe hierfür sind sehr unterschiedlich.

So sagen die meisten BGM-Ansprechpartner aus den Unternehmen, dass das Tagesgeschäft Vorrang hat (61%). Ebenfalls eine Vielzahl geben an, dass nicht genügend Ressourcen für betriebliches Gesundheitsmanagementvorhanden sind (56%) oder aber ungenügendes Wissen zur Umsetzung (38%) der Grund hierfür ist. Nicht selten liegt es auch am fehlenden Engagement der Verantwortlichen (37%). Selbstverständlich ist nicht zuletzt die Befürchtung, dass man für Betriebliches Gesundheitsmanagement zu viele Kosten auf sich nehmen muss (34%), eine Hürde, die von den Unternehmen bei der Einführung von Gesundheitsförderung vermutet wird, ein Grund.

Betrachtet man die Kosten für Arbeitsunfähigkeit, so zeigt sich sehr schnell, dass diese Annahme nicht stimmt. So liegen die geschätzten Kosten für einen Tag Arbeitsunfähigkeit (AU), je nach Branche. zwischen 300-500 € / Tag. Hier einkalkuliert sind Lohnfortzahlung, Bruttowertschöpfungsausfall, Qualitäts- bzw. Servicemängel und Mehrbelastung der Kollegen. Geht man davon aus, dass ein deutscher Arbeitnehmer im Jahr durchschnittlich 15 AU-Tage aufweist, so summieren sich die Kosten bei einer Berechnung von 400 € / AU-Tag auf 6000 € / Jahr.

Für ein Unternehmen mit z.B. 800 MA bedeutet das eine Belastung von 4,8 Millionen Euro / Jahr für Arbeitsunfähigkeit. Schafft man es durch die Einführung eines BGMs die Fehlzeiten auch nur um 1 Tag/ Mitarbeiter zu senken, so bedeutet dies für dieses Unternehmen z.B: eine Ersparnis von 320.000 €.

» Eine Übersicht der BAUA zu Kosten von Arbeitsunfähigkeit finden Sie hier «motive_hemmnisse_iga_grafi_wikipedia_6-9-12

33. Audio: Kurzvortrag - Der gesunde Führungsstil

Kurzvortrag „Gesund Führen“ auf der Corporate Health Convention

Warum haben Führungskräfte einen so großen Einfluss auf die Mitarbeitergesundheit? Hier erfahren Sie vom UBGM-Gründer & Geschäftsführer Stefan Buchner welche Führungskompetenzen Ihre Mitarbeiter gesund halten.

 

Das erfahren Sie im Audiointerview
04:00 „Was hält gesund? – Das salutogenetische Gesundheitsverständnis“
12:10 „Die 6 Hauptfaktoren eines gesunden Führungsstils“
14:25 „Sicherheit“
27:25 „Wertschätzung“
33:35 „Adäquate Belastungen“
39:50 „Sog statt Druck“
46:00 „Handlungsspielräume“
47:05 „Soziales Betriebsklima“

34. Schichtarbeit und Betriebliches Gesundheitsmanagement

Schichtarbeit und Betriebliches Gesundheitsmanagement

In Betrieben mit Schichtarbeit ist ein gut funktionierendes Betriebliches Gesundheitsmanagement ganz besonders gefragt.

In vielen Branchen ist die Schichtarbeit ein unverzichtbarer Bestandteil der Arbeitsorganisation. Dies bezieht das produzierende Gewerbe ebenso mit ein, wie den Dienstleistungssektor oder den öffentlichen Dienst. Auch wenn durch Schichtarbeit eine hohe Produktivität (dadurch ist eine 24-Stunden-Auslastung möglich) entsteht, stellt diese Form der Arbeitsorganisation immer eine große Belastung für die einzelne Mitarbeiter dar. Dies gilt vor allem für Modelle, in denen auch Nachtarbeit ein fester Bestandteil ist.

Aus diesem Grund ist es für das Betriebliche Gesundheitsmanagement besonders wichtig, in diesem Bereich aktiv zu werden. Im Mittelpunkt steht hierbei die Entwicklung eines sogenannten gesundheitsorientierten Schichtarbeitssystems. Darüber hinaus sollte das BGM auch Hilfestellungen für die Arbeitnehmer entwickeln, die diese selbst anwenden können. Neben der allgemeinen Schichtarbeit soll dieser Artikel einen besonderen Fokus auf die Nachtarbeit innerhalb eines Schichtsystems legen, da diese generell eine hohe Belastung darstellt.


Schichtarbeit: Situation in Deutschland

Schichtarbeit kann sehr unterschiedlich gestaltet sein. Generell wird darunter diejenige Arbeitsorganisation verstanden, bei denen eine Arbeitsperson abwechselnd vormittags, nachmittags oder nachts arbeitet. Oftmals werden hierfür auch die Begriffe Früh-, Spät- und Nachtschicht verwendet. Zu den bekanntesten Formen dieser Wechselschicht gehören sicherlich 2-Schicht und 3-Schicht-Modelle, bei denen sich die jeweiligen Schichten wöchentlich abwechseln.

Darüber hinaus gibt es auch Varianten, bei denen innerhalb einer Woche die Schicht wechselt. Des Weiteren findet man in Betrieben die Form der sogenannten „Permanentschicht“. Hierbei arbeiten die Menschen konstant in einer Früh-, Spät- oder Nachtschicht. Generell ist festzustellen, dass die Anzahl derjenigen, die im Wechselschichtarbeitssystem tätig sind, zugenommen hat. Dies zeigen z.B. die Zahlen der Bundesregierung. Während 2001 4,8 Millionen Arbeitspersonen als Schichtarbeiter galten, waren es 2011 bereits 6 Millionen . Auch die Nachtarbeit an sich stieg in diesem Zeitraum an. So waren 2011 rund 3,3 Millionen Menschen davon betroffen, während es zwischen 2001-2004 nur 2,5 Millionen Menschen waren.

Die Ergebnisse zeigen, dass gerade innerbetrieblich verstärkt auf Schicht- und Nachtarbeiter eingegangen werden muss, da diese besonderen Belastungen ausgesetzt sind. Das Betriebliche Gesundheitsmanagement kann hierzu einen wertvollen Beitrag leisten.

35. Auswirkungen der Schichtarbeit & Nachtarbeit auf den Menschen

Auswirkungen der Schichtarbeit auf den Menschen

Wie wir bereits gesehen haben, durchzieht Schichtarbeit zahlreiche Berufsgruppen und Branchen. Ein Phänomen, welches sehr häufig beobachtet wird, ist die Veränderung des Schlafverhaltens der Betroffenen. Gerade wenn das Schichtsystem eine Nachtschicht im Wechsel mit anderen Schichten enthält, ist dies der Fall. Verschiedenste Untersuchungen haben ergeben, dass gerade Schichtarbeiter häufiger unter Magen-Darmproblemen bzw. Herz-Kreislauferkrankungen leiden und auch die psychische Belastung höher sein kann.


Problem Nachtarbeit: Wenn die innere Uhr anders tickt!

Die innere Uhr lässt sich nur schwer umstellen, allerdings verlangt das die Schichtarbeit definitiv. Gerade in der Nacht gerät die innere Uhr schnell durcheinander. Schließlich lebt und arbeitet der Mensch weiterhin in einer Umgebung, die eher zum Profil des Tagarbeiters passt. Zudem ist der Mensch an und für sich ein tagaktives Wesen. Ein großes Problem der Nachtarbeit ist sicherlich, dass die Leistungsfähigkeit zwischen 2 Uhr und 6 Uhr extrem abnimmt. Statistiken zeigen, dass es hier z.B. mehr Unfälle gibt bzw. mehr Fehler gemacht werden, als zu einer anderen Zeit. Darüber hinaus stellt der Übergang zwischen einer Nachtschicht hin zu einer anderen Schicht eine große Belastung dar.

36. Aufgaben des BGM im Bereich der Schichtarbeit

Aufgaben des BGM im Bereich der Schichtarbeit

Schichtarbeit im Betrieb stellt das BGM vor ganz besondere Herausforderungen. Es muss auf der einen Seite aktiv die Arbeitsorganisation mitgestalten und auf der anderen Seite für jeden einzelnen Schichtarbeiter Hilfestellungen leisten. Dies gilt vor allem für die Personen, die in Wechselschicht auch nachts arbeiten.

Arbeitsorganisation an die Bedürfnissen der Schichtarbeiter anpassen. Das BGM kann entscheidend auf die Arbeitsorganisation innerhalb des Schichtarbeitssystem einwirken. Hierfür ist zunächst eine genaue Analyse der Belastungen seitens der Mitarbeiter erforderlich.

 

Mögliche statistische Analysepunkte

  1. Anzahl Personen in Schichtarbeit
    • Anzahl Personen im regelmäßigen Wechseltonus
    • Anzahl Personen im unregelmäßigem Wechseltonus
  2. Differenzierung der Personen in regelmäßigem und unregelmäßigem Wechseltonus nach Geschlecht, Alter und Berufsgruppen
  3. Krankheitstage der Personen in Schichtarbeit im Vergleich zu denjenigen in der Normalschicht
  4. Differenzierung der Krankheitstage der Personen in regelmäßige und unregelmäßige AU-Tage
  5. Analyse der Art der Krankheitstage.
    • Unfall
    • Physische Erkrankung
    • Psychische Erkrankung
  6. Analyse von betrieblichen bzw. arbeitsmedizinischen Gesundheits-Vorsorgeuntersuchungen
  7. Analyse der Schichtzeiten
    • Wann beginnen die Schichten und wann enden sie?

Mögliche Analysepunkte im Bereich persönlicher Befragungen

Gibt es körperliche Beschwerden, wie Schlafstörungen, Müdigkeit während der Arbeitszeit, Appetitlosigkeit, Probleme mit dem Magen bzw. dem Darm?
• Wenn ja, treten Sie regelmäßig, zu bestimmten Zeiten oder nur gelegentlich auf?
Gibt es psychische Beschwerden, wie Unruhe, Nervosität, Aggressivität, Erschöpfungszustände oder Depressivität?
• Wenn ja, äußern sich diese während der Arbeitszeit, im Privatleben oder beidem?
Wie werden die Schichteinteilungen generell empfunden?
• Gibt es Probleme mit dem Beginn oder dem Ende der Schicht?
• Startet die jeweilige Schicht zu früh oder zu spät?
• Welche Probleme gibt es gerade zu Beginn einer Schichteinheit bzw. dem Wechsel von der einen zur anderen Schicht?
Natürlich gilt, wie bei jeder persönlichen Befragung, dass diese absolut vertraulich und anonym in Form eines Fragebogens durchgeführt wird.

» Beratung und Unterstützung bei der Einführung und Durchführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements erhalten Sie von unseren Experten – Nehmen Sie Kontakt zu uns auf. «

37. Hilfestellungen für Schichtarbeiter durch BGM

Hilfestellungen für Schichtarbeiter durch BGM

Das Betriebliche Gesundheitsmanagement kann mit einigen Hilfestellungen Schichtarbeitern helfen, mit dem stetigen Wechsel der Schichten besser zurecht zu kommen. Das BGM kann jedem Mitarbeiter z.B. einen Fragebogen geben, wo z.B. erfragt wird, ob diese genügend Schlaf (ca. 49 Stunden/Woche) bekommt, selbst Schlafmangel bemerkt wird oder wie das Essverhalten während der Schichten aussieht. Auch eine Art Tagebuch kann dabei helfen, Belastungen besser zu analysieren. Drei wichtige Hilfestellungen speziell für Nachtarbeiter sollen hier vorgestellt werden.


 

Richtig (Ein-)Schlafen

Schlafen gehört zu den Grundbedürfnissen eines Menschen. Ohne ausreichend Schlaf fällt nicht nur die aktuelle Leistungsfähigkeit rapide ab. Vielmehr kann diese Situation auch ernsthafte Erkrankungen mit sich bringen. Gerade nach einer Nachtschicht kann aber das Schlafen besonders schwierig sein. Schließlich ist es draußen taghell und der Lärm weitaus höher, als in der Nacht.

Deshalb müssen sich Nachtarbeiter eine ideale Schlafstelle schaffen. Hierzu gehören unter anderem ein stark abgedunkelter Raum und eine geringe Geräuschkulisse. Darüber hinaus ist das Einschlafen an sich in den frühen Morgenstunden eher schwierig. Das BGM kann hierzu Entspannungstechniken vorstellen und mit den Mitarbeitern üben.


 

Auf die richtige Ernährung kommt es an

Auch wenn es verführerisch ist, gerade nachts Fast Food zu essen, sollte diese schwere Kost generell vermieden werden. Das BGM kann daher eine Liste mit leckeren und bekömmlichen Lebensmitteln bzw. Rezepten (z.B. Obst, Gemüse, Vollkornprodukte oder mageres Fleisch) zusammenstellen, die jedem Nachtarbeiter ausgehändigt wird. Sollte eine Kantine vor Ort bestehen und auch nachts Speisen anbieten, kann das BGM hierfür dementsprechende Vorschläge entwickeln. Dabei kann es durchaus hilfreich sein, einen externen Ernährungsexperten hinzuzuziehen.


 

Sich in den Freischichten & der Freizeit richtig erholen und bewegen

Schichtarbeit hat nicht nur Auswirkungen auf die Arbeitsperson, sondern auch auf dessen privates Umfeld. Aus diesem Grund ist es sehr wichtig, dass sich Menschen zwischen der Arbeit richtig erholen können. Dabei ist nicht nur ausreichend Schlaf sehr wichtig, sondern auch das richtige Maß an Bewegung.

» Mehr zum Thema „Gesund in der Schichtarbeit“ erfahren Sie und Ihre Mitarbeiter hier «


 

Fazit: Schichtarbeit ist ein Schwerpunktthema des Betrieblichen Gesundheitsmanagements

Schichtarbeit hat es schon immer gegeben und wird auch zukünftig ein fester Bestandteil der betrieblichen Arbeitsorganisation sein, wobei zudem ein weiterer Anstieg zu erwarten ist. Allerdings müssen Belastungen, die durch wechselnde Schichten und insbesondere der Nachtarbeit entstehen reduziert werden.

Hier spielt das BGM eine sehr wichtige Rolle. Es muss zunächst eine Analyse der Schichtarbeit durchführen und anhand konkreter Belastungen und Probleme Maßnahmen ergreifen. Dies betrifft nicht nur die Verbesserung der Arbeitsorganisation bzw. die Anpassung der Schichtarbeit an die Mitarbeiter, sondern auch persönliche Hilfestellungen für die Betroffenen.

» Im Seminar „Gesunde Gestaltung der Schichtarbeit“ erfahren Personaler mehr zum Thema „Betriebliches Gesundheitsmanagement und Schichtarbeit“ «

» Der Praxisleitfaden für gesunde Schichtarbeit“ «

38. Prinzip Selbstverantwortung - Betriebliches Gesundheitsmanagement als Hilfe zur Selbsthilfe

Prinzip Selbstverantwortung – Betriebliches Gesundheitsmanagement als Hilfe zur Selbsthilfe

Sie können Ihre Mitarbeiter nicht dazu zwingen auf ihre Gesundheit zu achten? Und das müssen Sie auch nicht. Betriebliches Gesundheitsmanagement ist Hilfe zur Selbsthilfe und kann auch nur so funktionieren.

Nicht selten kommt es vor, dass wir in Unternehmen folgende Reaktion bei der Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements bekommen: „Na toll, jetzt verlangt mein Arbeitgeber auch noch, dass ich etwas für meine Gesundheit tue. Als wenn es nicht ausreichen würde, dass ich schon 8 Stunden am Tag hier arbeite.“

Wer eine solche Einstellung zur Gesundheitsförderung hat, der hat es noch nicht verstanden, dass die persönliche Gesunderhaltung in höchstem Maße im Eigeninteresse betrieben werden sollte.


Merke: Jeder Mitarbeiter ist für seine Gesundheit selbst Verantwortlich. Und das kann und wird ihm niemand abnehmen. Das war schon immer so und das wird auch immer so sein.


Neu ist nur, dass immer mehr Unternehmen sich darüber bewusst sind, dass sie viel von Ihren Mitarbeitern fordern und auf der anderen Seite nun auch die Mitarbeiter bei der Gesunderhaltung im Betrieb und auch darüber hinaus unterstützen. Auf diesem Wege profitieren Unternehmen und Mitarbeiter gleichermaßen vom Betrieblichen Gesundheitsmanagement.

Um ein Betriebliches Gesundheitsmanagement erfolgreich umsetzen zu können, sollten die Verantwortlichen einem ganzheitlichen Ansatz folgen. Die Strategie muss sich an den Bedürfnissen des Unternehmens orientieren, sollte aber auch die Belange der Arbeitnehmer nicht außer Acht lassen. Das betriebliche Gesundheitsmanagement kann nur dann optimal funktionieren, wenn alle Aspekte, die zum Thema gehören, berücksichtigt werden. Im Wesentlichen gehören der Arbeits- und Gesundheitsschutz sowohl als auch die Gesundheitsförderung zu den Prioritäten. Aber auch Suchtprävention, Stressmanagement und betriebliches Eingliederungsmanagement sind wichtige Faktoren des Betrieblichen Gesundheitsmanagements. Zur Ganzheitlichkeit gehört auch ein Konzept der Transparenz, Partizipation und Selbstverantwortung.

Ein Betriebliches Gesundheitsmanagement kann nur dann erfolgreich sein, wenn alle Beteiligten an einem Strang ziehen. Die Verantwortlichen, z.B. der Gesundheitsmanager/ Gesundheitsmanagerin (BGM-Manager/in) leiten die Maßnahmen in die Wege, aber Ihr Gesundheitsmanagement steht und fällt mit der Kommunikation an die Mitarbeiter und deren Motivation. Ein weiterer entscheidender Punkt des ganzheitlichen Prinzips ist die Integration.

Das Betriebliche Gesundheitsmanagement muss über die Grenzen verschiedener Fachstellen hinweg funktionieren. Die Verantwortlichen müssen also dafür sorgen, dass an den Schnittstellen der Informationsfluss in Gang gehalten wird, damit eine optimale Kooperation stattfinden kann. Hier ist es sinnvoll einen Arbeitskreis „Gesundheit“ bzw. BGM-Steuerungskreis ins Leben zu rufen.

39. BGM ist Teamwork

BGM ist Teamwork

Ihr Betriebliches Gesundheitsmanagement kann nur dann optimal funktionieren, wenn möglichst viele Mitarbeiter sich beteiligen. Die Eigeninitiative des Einzelnen ist also genauso gefragt, wie die Teilnahme an Gruppenveranstaltungen. Die Gesundheitsverantwortlichen eines Unternehmens haben die Aufgabe, den Mitarbeitern Mittel und Wege für die Gesundheitsförderung zur Verfügung zu stellen.

Das alleine nützt jedoch wenig, wenn die Menschen nicht zur Teilnahme motiviert werden. Es sollten also Anreize geschaffen werden. Darüber hinaus sollten Ihre Führungskräfte das BGM unterstützen und kommunizieren welche Angebote dem Mitarbeiter im Unternehmen zur Verfügung stehen.

Die schönste Auswahl an Maßnahmen zur Gesunderhaltung nützt nichts, wenn Ihre Kollegen diese nicht erfahren bzw. wissen, dass es sie gibt und sich so nicht daran beteiligen können. Eine gesunde Führung besteht also auch darin, den Mitarbeitern die Möglichkeiten zu geben an BGM-Maßnahmen teilzunehmen und diese zum Mitmachen zu animieren.


 

Viele Vorteile für die Mitarbeiter

Ein gut aufgestelltes Betriebliches Gesundheitsmanagement hat viele Vorteile für alle Mitarbeiter. Diese Tatsache muss jedem Einzelnen nahe gebracht werden. Die medizinische Vorsorge gegen die zeitgenössischen Volkskrankheiten und die Reduzierung von gesundheitlichen Risikofaktoren, wie etwa dem Übergewicht, ist nicht nur für den Betroffenen von Bedeutung.

Präventionsangebote auf diesen Gebieten können sich auch für das Unternehmen positiv auswirken. Auf Mitarbeiter wirken solche fürsorglichen Maßnahmen äußerst motivierend. Neben offensichtlich vorteilhaften Angeboten müssen auch die positiven Folgen aller Aspekte des Betrieblichen Gesundheitsmanagement klar kommuniziert werden. Jeder Mitarbeiter sollte wissen, dass bestimmte gesundheitliche Belastungen innerhalb des Betriebes verringert werden können.

Er muss sich darüber bewusst sein, dass er einen besseren Umgang mit Anforderungen lernen kann (Work-Life-Balance) und sich auf Dauer sein Gesundheitszustand verbessern wird. Seine Leistungsfähigkeit bleibt erhalten oder kann optimiert werden. Darüber hinaus sind ein gesteigertes Wohlbefinden des Einzelnen und eine Verbesserung des allgemeinen Betriebsklimas weitere positive Effekte.

40. Motivation zur Eigeninitiative

Motivation zur Eigeninitiative

Wenn Ihre Mitarbeiter die Möglichkeit zum selbstverantwortlichen Handeln im Dienste ihrer Gesundheit bekommen, wird sie das zum Mitmachen motivieren. Denn das Gefühl, selbst ein Teil des Betrieblichen Gesundheitsmanagements zu sein und dieses zum Beispiel durch Anregungen mitgestalten zu können, weckt in vielen Fällen das Interesse zur aktiven Beteiligung.

Das Internet bietet jedem Einzelnen die Gelegenheit, Möglichkeiten für eigene Aktivitäten zu finden und die Kollegen mitzureißen.

Außerdem gibt es viele virtuelle Fitnessstudios mit denen man auch unter einer guten Anleitung zu Hause trainieren kann und die zum Teil Gratisangebote zur Verfügung stellen.

» Hier kommen Sie zu www.fin.de – Das virtuelle Fitness-Studio

41. Projekte und Erfahrungen anderer Unternehmen

Projekte und Erfahrungen anderer Unternehmen

Das Projekt KMU in Form, welches vom Bundesgesundheitsministerium gefördert wurde, hat gezeigt, wie effektiv Unternehmen präventiv tätig werden können. Im Abschlussbericht kann nachgelesen werden, was für positive Auswirkungen Präventionsmaßnahmen auf die Gesundheit der Mitarbeiter haben können:

» zum Abschlussbericht des Bundesministerium für Gesundheit

Als Fazit kann festgehalten werden, dass ein Betriebliches Gesundheitsmanagement nur funktionieren kann, wenn alle erkennen, dass die Selbstverantwortung eines Jeden genauso wichtig ist, wie die soziale und gesellschaftliche Verantwortung des Unternehmens. Hierfür sind die Kooperation vieler Bereiche, z.B. im Rahmen des Arbeitskreises „Gesundheit“, eine gute Kommunikation des BGMs und die Unterstützung Ihrer Führungskräfte unverzichtbar. “

»Einen Überblick zu den Dienstleistungen der UBGM für Unternehmen erhalten Sie hier «
Autor: Stefan Buchner

42. Experten für das betriebliche Gesundheitsmanagement

Experten für das betriebliche Gesundheitsmanagement

Mit der fachmännischen Beratung unserer Experten für das betriebliche Gesundheitsmanagement sind Sie immer gut aufgestellt.

Stefan Buchner, MPH – Master of Public Health, Dipl. Erwachsenenpädagoge:
Herr Buchner berät als Experte für betriebliches Gesundheitsmanagement Unternehmen aller Größen und Branchen bei der Integration von Gesundheitsmanagement-Systemen. Als Trainer schult er Mitarbeiter und Führungskräfte speziell zu den Themen „Gesund Führen“ und „Betriebliches Eingliederungsmanagement“.

Dr. Jürgen Siebenhünen, Diplom Sportwissenschaftler, Sportmedizin:
Dr. Siebenhünen ist Experte für Sportmedizin und Leistungsdiagnostik. Er berät und betreut seit vielen Jahren Spitzensportler zu Fragen des Trainings und der Ernährung im Spitzensport.

Dr. Gregor Wittke, Dipl. Psychologe:
Dr. Wittke ist Spezialist auf dem Bereich der Arbeits- und Organisationspsychologie. Als Experte für Stressmanagement am Arbeitsplatz unterstützt er bereits seit vielen Jahren namhafte Unternehmen wie die Daimler AG.

Heinz Maaß, Kardiologe und Arbeitsmediziner:
Heinz Maaß ist Kardiologe und Fachmann für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin. Er hat sich im Bereich der Arbeitsergonomie und Gesundheitschecks in Unternehmen spezialisiert. Herr Maaß berät und schult seit vielen Jahren Unternehmen aller Branchen, so z.B. die tesa-Werke in Hamburg.

43. Präsentismus – Die unsichtbare Fehlzeit

 

Präsentismus – Die unsichtbare Fehlzeit

Von Präsentismus ist die Rede, wenn Arbeitnehmer trotz Erkrankung am Arbeitsplatz erscheinen. Damit ist Präsentismus das Gegenteil von Absentismus, wenn der Arbeitnehmer aus Krankheitsgründen berechtigt der Arbeit fernbleibt. Die Zahlen der Menschen, die krank zur Arbeit gehen, steigen. Als Grund geben sie an, dass sie den Verlust des Arbeitsplatzes fürchten, aber auch, dass sie davon ausgehen, unentbehrlich zu sein. Ein weiteres Argument ist, dass man sich den Kollegen gegenüber verantwortlich fühlt, die bereits überlastet sind oder selbst gerade trotz Krankheit gearbeitet haben. Die Folgen sind weitreichend, denn oftmals handelt es sich hier um Mitarbeiter, denen ein Arzt Bettruhe oder wenigstens eine Auszeit verordnen würde oder es vielleicht sogar getan hat. Es muss sich dabei nicht um den klassischen grippalen Infekt handeln. Auch psychische Probleme zu denen privater Stress und Überforderung im Alltag oder im Beruf gehören, zählen zu den Gründen, die eine Auszeit dringend nötig machen. Niedrige Krankenstände im Betrieb sind also kein Beweis dafür, dass es um die Gesundheit der Mitarbeiter gut bestellt ist. Alarmsignale können sein, dass die Produktivität sinkt und die Fehlerquote steigt. Auch das Betriebsklima kann sich verschlechtern. Nährboden für Präsentismus ist eine schlechte Auftragslage und die Ankündigung von Kündigungen.


Die zwei Hauptstränge

Der Präsentismus wird in zwei Hauptstränge unterteilt. Ein Strang beschreibt das Verhalten von Mitarbeitern, die trotz Krankheit zur Arbeit gehen. Der andere Strang beschreibt die Einbußen der Arbeitsproduktivität, die aus der eingeschränkten Belastbarkeit der Mitarbeiter resultiert. Mit der Hilfe der Hauptstränge wird auch analysiert, wie häufig Angestellte arbeiten, obwohl sie eigentlich zu Hause bleiben sollten. Der zweite Präsentismusstrang analysiert aber nicht wie krank sich der Mitarbeiter fühlt, sondern wie sehr er sich durch seine Erkrankung bei der Arbeit eingeschränkt gefühlt hat. Dazu zählen alle Formen von Krankheiten.


Kosten des Präsentismus

Eine Studie der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BauA) befasst sich auch mit den Kosten für Unternehmer, die aus der Tendenz zum Präsentismus entstehen. Dabei zeigte sich, dass die Kosten durch Präsentismus auch abhängig von der jeweiligen Krankheit sind. So waren die Präsentismus-Kosten für den Arbeitgeber bei Magen-Darm-Erkrankungen, Atemwegserkrankungen und Verletzungen zum Teil erheblich höher, als sie waren, wenn die Mitarbeiter mit vergleichbaren Erkrankungen zu Hause geblieben sind. Der Absentismus war nur dann für das Unternehmen teurer, wenn es sich um Muskulo-skelettale Erkrankungen, Krebs und psychische Erkrankungen handelte. Das liegt in erster Linie daran, dass sich Mitarbeiter, die krank arbeiten, langsamer erholen und in dieser längeren Krankheitszeit auch weniger belastbar sind.


 

Lösungen auf der Basis des Reviews der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin

Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BauA) sieht Entwicklungsbedarf und fordert eine Kultur der Achtsamkeit. Die Bundesanstalt sieht zudem einen engen Zusammenhang zwischen der Produktivität der Mitarbeit und ihrer Gesundheit.

Die Studie kommt darüber hinaus zu dem Ergebnis, dass gesundheitliche Einschränkungen das Betriebsergebnis beeinträchtigen, wie es bei Fehlzeiten natürlich ebenfalls der Fall ist. Sie schließt aus der Auswertung sogar, dass der Präsentismus zu verdeckten Produktionseinbußen führt, die über denen des Absentismus liegen. Um die Folgen im eigenen Unternehmen analysieren zu können, rät die BauA die Unterscheidung zwischen:

Unterscheidung von Präsentismus

1.    Mitarbeiter, die subjektiv und objektiv keine gesundheitlichen Beeinträchtigungen aufweisen
2.    die subjektiv psychisch oder physisch nicht gesund sind, aber keinen Grund für einen Arztbesuch oder dem Fernbleiben von der Arbeit sehen.
3.    die unter Risikofaktoren leiden, die erblich oder verhaltensbedingt sind
4.    die krank sind, vom Arzt für krank erklärt wurden und trotzdem arbeiten
5.    die eine Diagnose vorliegen haben und krankgeschrieben sind
6.    die sich von Krankheiten erholt haben und wieder zu arbeiten beginnen.

 

Es steht außer Frage, dass der Präsentismus reduziert werden muss. Eine Universallösung gibt es nicht. Neben dem Gedanken an die Fürsorge für die eigene Gesundheit oder die der Mitarbeiter, zeigt sich auch der betriebliche Schaden durch geringere Produktivität. Anders ausgedrückt: Der erkrankte Mensch ist schneller wieder leistungsfähig, wenn er sich gründlich zu Hause erholt. Seine Anwesenheit im Unternehmen trägt also nur scheinbar dazu bei, dass seine Arbeitskraft erhalten bleibt, weil er sich langsamer erholt und in dieser Phase seine normale Leistungsfähigkeit nicht erreicht. Die Selbstverständlichkeit der Hochleistungsgesellschaft wirkt sich an dieser Stelle in jeder Hinsicht schädlich aus.

Die Kultur der Achtsamkeit gewinnt aber auch vor dem Hintergrund der alternden Bevölkerung an Bedeutung. Es ist also im Sinne des Unternehmers und des Mitarbeiters, möglichst lange gesund und belastbar zu bleiben. Das gelingt nur, wenn das Auskurieren von Krankheiten und ggf. eine ausreichende Rehabilitation erfolgt. Präsentismus wird auch als die unsichtbare Fehlzeit bezeichnet. Um die Produktivität eines Unternehmens zu steigern, ist es daher für Unternehmer sinnvoll, sich intensiver mit dem Gesundheitszustand der Mitarbeiter zu befassen. Dazu tragen u.a. Gesundheitsangebote und ein gesundheitsorientierter Führungsstil bei. Auch Gespräche mit den Mitarbeitern sind wichtig, mit denen sich klären lässt, was die Ursache für die Erkrankungen sind. Möglicherweise gibt es betriebliche Auslöser. Bei Mitarbeitern mit Grunderkrankungen ist zu klären, ob sich im Betrieb eine Entlastung schaffen lässt oder ob Kuren oder andere Maßnahmen die Gesunderhaltung unterstützen können.


 

Literaturquelle zum Artikel:
Studie: „Praesentismus Ein Review zum Stand der Forschung“, Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BauA), Mika Steinke, Prof. (em.) Dr. Bernhard Badura, Dortmund/Berlin/Dresden 2011

44. BGM 4.0 - Ein aktueller Überblick zum BGM in deutschen Unternehmen

 

BGM 4.0 – Ein aktueller Überblick zum BGM in deutschen Unternehmen

Im Hinblick auf die öffentliche Diskussion über den aktuell stattfindenden gesellschaftlichen und sozialen Wandel erfahren Psychische Erkrankungen eine hohe Präsenz und erwecken den An- schein, dass diese Erkrankungen in der Bevölkerung weiterhin zunehmen. Studien und Statistiken belegen jedoch, dass seit Jahren der Anteil der Bevölkerung der innerhalb eines Jahres an einer psychischen Störung erkrankt, konstant bei 33% liegt. Dieser Anteil ist gewiss bedenklich hoch und sollte keinesfalls unterschätzt werden. Denn insbesondere in der Arbeitswelt kommt es durch diese Erkrankungen zu längeren Arbeitsausfällen oder Fehlzeiten. Diese wiederum können Kosten, Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit etc. eines Unternehmens negativ beeinflussen.

Hohe Anforderungen an Beschäftigte wie z.B. Arbeitsverdichtung, Termin- und Leistungsdruck, häufige Störungen oder ständig wiederkehrende Arbeitsvorgänge werden besonders häufig als Belastungen in der Arbeitswelt empfunden und können auf längere Sicht zu psychische Erkrankungen führen. Natürlich darf dabei nicht vergessen werden, dass die Ursachen einer psychischen Erkrankung in der Person selbst, im privaten oder im beruflichen Kontext liegen können. Die „Arbeit“ an sich stellt einen gesundheitsförderlichen Faktor für uns Menschen dar. Um dieses Potential entfalten zu können, ist aber eine gute Arbeitsgestaltung wichtige Voraussetzung.

Vor diesem Hintergrund stellt insbesondere die Erhaltung und Förderung der Gesundheit und Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern einen wichtigen Baustein für gesunde Unternehmen dar. Mit gesunden, motivierten und leistungsfähigen Mitarbeitern können Unternehmen den zunehmenden wirtschaftlichen Herausforderungen von morgen gewachsen sein.


Lösung: Partnerschaftliche Unternehmenskultur die Dialog, Transparenz, Gesundheit und Leistung fördert.

Statt Leistungsdruck und Vorschriften werden in einer partnerschaftlichen Unternehmenskultur die Ziele und ökonomischen Ergebnisse eines Unternehmens in einem Umfeld von Respekt, Fairness, Offenheit und Wertschätzung erreicht. Dabei können durch gute Arbeitsgestaltung und einem gesundheitsförderliches Betriebsklima die psychischen Belastungen positiv beeinflusst und die psychischen Fehlbeanspruchungen vermieden werden.


Aktuellste wissenschaftliche Erkenntnisse: kurz und knapp

Der Anteil der Bevölkerung, der innerhalb eines Jahres an einer psychischen Störung leidet, ist in Deutschland seit Jahren relativ konstant und liegt bei ca. 33% (Ärzteblatt 2013, Psychische Erkrankungen: Hohes Aufkommen, niedrige Behandlungsrate). Dem gegenüber hat die Wahrnehmung und Bedeutung von psychischen Erkrankungen in der Arbeitswelt in den letzten Jahren stark zugenommen. Diese Entwicklung ist auf die beginnende gesellschaftliche Enttabuisierung von psychischen Erkrankungen sowie auf die Verbesserung der diagnostischen Kompetenz auf Seiten der Medizin zurückzuführen.

13% der Arbeitsunfähigkeitstage sind auf psychische Erkrankungen zurückzuführen. Dar- über hinaus sind sie der häufigste Grund für eine Frühverrentung (Deutsche Gewerkschaftsbund, 2013, „Psychischen Gesundheit in der Arbeitswelt“)

Folgende Arbeitsanforderungen sind als kritisch für die psychische Gesundheit der Beschäftigten zu beurteilen (BAuA, Stressreport Deutschland 2012).

Kritische Anforderungen

–  lang anhaltender hoher Zeitdruck
–  häufige Unterbrechungen der Arbeit
–  monotone Tätigkeiten
–  fehlende Erholungsmöglichkeiten

 

Nach Gregersen et al. (2011) ist eine transformationale und eine mitarbeiterorientierte Führung gesundheitsförderlich für Mitarbeiter.

Führungskräfte beeinflussen durch ihr Führungsverhalten die psychische Gesundheit und das Wohlbefinden der Beschäftigten. Eine erfolgreiche Prävention psychischer Erkrankungen auf betrieblicher Ebene hängt dabei von ihrem Führungsstil, Führungsqualität sowie ihrer Kompetenzen hinsichtlich gesundheitsförderlicher Führung ab. (iga.Report 29, 2015). 2013 wurde das Arbeitsschutzgesetzt von 1996 aktualisiert und verpflichtet Arbeitgeber dazu, in der Gefährdungsbeurteilung neben den physischen auch die psychischen Gefährdungen zu berücksichtigen.


Handlungsempfehlungen aus Sicht der Wissenschaft

  • Ganzheitliches Betriebliches Gesundheitsmanagement mit den Handlungsfeldern Arbeitsgestaltung und -organisation sowie Unternehmens- und Führungskultur (Spilker 2006, Wegge et al. 2010)
  • Veränderungen in der Arbeitsorganisation und der Führungskultur z.B. durch Erweiterung der Mitbestimmungs- und Beteiligungsmöglichkeiten der Beschäftigten, Verbesserung der sozialen Unterstützung und die Kommunikation,
  • Erhöhung der Feedbackfrequenz der Vorgesetzten (Review von Michie und Williams, 2003) – Förderung eines transformationalen und eine mitarbeiterorientierten Führungsstil (Gregersen et al., 2011)
  • Gesundheitsangebote z.B. Stärkung Stresskompetenz, Prävention von Burn-Out, Work-Life Balance von Führungskräften, Gesundheits-Check-Ups durch Supervision, Coachings, Weiterbildungen (iga.Report 29, 2015)
  • Führungskräfteschulungen im Bereich gesundheitsgerechtes Führen (iga.Report 29, 2015)

Handlungsempfehlungen aus unserer Sicht

  • Offenheit, Transparenz und Beteiligung der Mitarbeiter und Führungskräfte bei Veränderungsprozessen
  • Mitarbeiterbefragungen zur Ist-Analyse der gelebten Kultur und Identifikation von Handlungsbedarfen bzw. -feldern
  • Etablierung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements
  • Integration des transformationalen und mitarbeiterorientierten Führungsstil in das Leitbild –
  • Integration der formulierten Unternehmensleitlinien in die tagtägliche Unternehmensrealität bzw. Neuformulierung auf Werte wie Integrität, Wertschätzung, Offenheit, Verantwortung etc. (Wertewandel)
  • Sensibilisierung der Führungskräfte zu Themen: Stressmanagement, Selbstführung, psychische Erkrankungen am Arbeitsplatz, Spannungsfeld Unternehmensziele und Fürsorgepflicht
  • Entwicklung einer betrieblichen Anerkennungskultur und Mitarbeiterbeteiligung
  • Unterstützung von Kontrolle und Autonomie bei der Aufgabenbewältigung
  • Soziale Unterstützung z.B. durch die Führungskraft
  • Berücksichtigung der individuellen Lebenssituation der Mitarbeiter
  • Einsatz der Führungskräfte als Vorbildfunktion bzw. Multiplikatoren für Beschäftigte
  • Sensibilisierung der Führungskräfte für die psycho-sozialen Dynamiken und die gesundheitsrelevanten Aspekte bei Veränderungsprozessen

Fazit

Eine Unternehmenskultur, geprägt durch respektvollen Umgang, gegenseitiger Unterstützung, Wertschätzung, Vertrauen und Verständnis in Verbindung mit erreichbaren ökonomischen Zielen und gesundheitsförderlichen Bestandteilen ist der Nährboden für Leistung und Wohlbefinden. Sind Mitarbeiter motiviert, können eigenverantwortlich handeln und fühlen sich beteiligt, führt dies auf längere Sicht zu gesunden und leistungsfähigen Mitarbeitern und Vermeidung von Krankheit und damit zu gesunden Unternehmen. Darüber hinaus erbringen Mitarbeiter gerne Leistung, wenn Sie aus eigenem Antrieb und innerer Überzeugung ihr Bestes geben wollen und einen Sinn in ihrer Arbeit sehen und merken, dass es sich lohnt für die Organisation einzusetzen.

 

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