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Gesund Führen – Ein Leitfaden für die erfolgreiche Praxis

Inhaltsverzeichnis:

1. Definition: Gesunde Führung – Was ist das überhaupt?
2. Übersicht: Die 6 Hauptfaktoren eines gesundheitsorientierten Führungsstils
3. Faktor 1: Vermittlung von Sicherheit
4. Faktor 2: Wertschätzung zeigen
5. Faktor 3: Adäquate Belastung herausfinden
6. Faktor 4: Sog statt Druck erzeugen
7. Faktor 5: Die passenden Handlungsspielräume schaffen
8. Faktor 6: Ein soziales Betriebsklima schaffen
9. Video: Fehlzeitenreport 2012 – Psychische Erkrankungen als Ursache für Arbeitsunfähigkeit
10. Checkliste: So erkennen Führungskräfte Gesundheitsgefahren bei Ihren Mitarbeitern
11. Grafik: Regenerationsmangel als Ursache für Krankheiten & Arbeitsunfähigkeit
12. Checkliste: Warnsignale für psychische Überlastungsgefahren erkennen
13. Audio: Kurzvortrag – Gesund Führen
14. Führungskräfte sind keine Ärzte oder Therapeuten – Aufgaben & Grenzen der Führungsverantwortung
15. Checkliste: Gesundheitsfördernde Maßnahmen von Führungskräften für Mitarbeiter
16. Checkliste: Mögliche Maßnahmen interner & externer Spezialisten
17. Retention Management – Mitarbeiter durch gesunde Führung im Unternehmen halten
18. Buchtipps zu ‚Gesund Führen


 

Gesund Führen – Der Praxisleitfaden für Führungskräfte

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1. Definition: Gesunde Führung - Was ist das überhaupt ?

Definition: Gesunde Führung – Was ist das überhaupt?

Die Wirtschaftswissenschaft sagt, dass Führung die „direkte und indirekte Verhaltensbeeinflussung zur Realisierung von Zielen“ ist. Doch wer ist im Unternehmen am besten für diese Aufgabe geeignet und qualifiziert? Sind es die besten Manager oder die besten Fachexperten? Oder weder noch?

Bei der Auswahl guter Führungskräfte mit einem gesundheitsförderlichen Führungsstil ist es wichtig zwischen Kompetenzen des „Managens“ und „Führens“ klar zu unterscheiden. Kompetenzen eines guten Managers sind Fähigkeiten zum Strukturieren, Prozesse aufbauen und steuern, Sachaufgaben, Fachkompetenz und Optimierung der Produktivität. Das macht aber noch keine gute Führungskraft aus. Vorgesetzte, die „gesund Führen“ haben eine große Sozialkompetenz, sehen Beziehungsaufgaben im Fokus und fördern Arbeitszufriedenheit und Motivation. Sie schaffen es individuelle und soziale Bedürfnisse und Ziele der Mitarbeiter in Einklang mit den Zielen der Organisation zu bringen.

Eine Studie der Universität St. Gallen von Prof. Dr. Heike Bruch im Auftrag von TOP JOB zeigt deutlich wie überlegen ein gesunder Führungsstil im Vergleich zu einer ergebnisorientierten Führung und einer inspirierende Führung ist (Quelle: TOP JOB – Gesunde Führung, Wie Unternehmen eine gesunde Performancekultur entwickeln, Universität St. Gallen, 2013).

 

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Zahlreiche Studien konnten 6 Hauptfaktoren für „gesundes Führungsverhalten“ von weiblichen und männlichen Chefs identifizieren (vgl. auch Berger & Schweitzer, 2004, Hasselhorn et al., 2003, Zimber, 2001).

 

2. Übersicht: Die 6 Hauptfaktoren eines gesundheitsorientierten Führungsstils

Übersicht: Die 6 Hauptfaktoren eines gesundheitsorientierten Führungsstils

1. Sicherheit
2. Wertschätzung
3. Adäquate Belastung
4. Sog statt Druck
5. Handlungsspielräume
6. Soziales Betriebsklima

Ein „gesunder Führungsstil“ lässt sich erlernen und trainieren. Viele Unternehmen bieten Ihren Führungskräften deshalb regelmäßige Seminare und Schulungen zum Thema „Gesund Führen“ an.

3. Faktor 1: Vermittlung von Sicherheit

Sicherheit

Sicherheit entsteht beim Führen von Mitarbeitern durch Transparenz und Berechenbarkeit. Die Führungskraft sollte Unternehmensziele und -strategien kommunizieren und den regelmäßigen Austausch zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter fördern.

Maßnahmen zur Vermittlung von Sicherheit:

– „Jour fix“
– regelmäßige Wochen- bzw. Monatsmeetings
– regelmäßige Mitarbeiter- bzw. Zielvereinbarungsgespräche
– Konsequent sein – „Sagen Sie was Sie tun – Tuen Sie was Sie sagen“
– Erwartungen an den Mitarbeiter klar äußern

4. Faktor 2: Wertschätzung zeigen

Wertschätzung

Auch zu diesem Faktor von „Gesunder Führung“ gibt es zahlreiche Studien, so z.B. der Fehlzeitenreport des (Quelle: Fehlzeitenreport 2011, Wido, siehe Grafik unten).

„… Die meisten belastenden Erlebnisse bei der Arbeit sind – unabhängig von Arbeitsinhalten, ergonomischen Aspekten etc. – zwischenmenschlich begründet, und zwar durch Ärger über Kollegen oder Vorgesetzte (Zapf, 1999).“

Wertschätzung ist das 2. Gehalt des Arbeitnehmers. Mitarbeiter die sich nicht ausreichend gewertschätzt fühlen fordern nachweißlich häufiger eine Gehaltserhöhung als gewertschätzte Mitarbeiter. Diese wirkt dann aber eher als „Schmerzensgeld“ anstatt als nachhaltige Motivationsförderung. Der Effekt einer Gehaltserhöhung verpufft nach wenigen Wochen, während ein wertschätzender Führungsstil eine anhaltend motivierende Wirkung hat. Auch hierbei spielen Kommunikation zwischen Chef/in und Mitarbeiter eine zentrale Rolle.

Beispiel-Maßnahmen wie Sie Wertschätzung zeigen:

– Zeit nehme für den Mitarbeiter
– Rückmeldung/ Feedback geben
– gesundheitsförderliche Mitarbeitergespräche
– Lob und „Schulterklopfen“
– Aufmerksamkeit zeigen
– Betriebsfeiern
– Gesundheitsprämien
– soziale Unterstützung geben
Fort- & Weiterbildung zu Themen der persönlichen Gesundheitsförderung

5. Faktor 3: Adäquate Belastung herausfinden

Adäquate Belastung

Hierbei ist das richtige Maß an Belastung gemeint, denn sowohl Überforderung als auch Unterforderung können krankmachen. Die Gefahren sind Burnout- oder Boreout-Syndrome bei den Mitarbeitern. Zugegeben bergen die heutigen Arbeitsbedingungen aufgrund von Personalabbau und Arbeitsverdichtung deutlich häufiger eine Burnoutgefahr, doch auch der sog. „Senceout“, der Verlust an Sinnhaftigkeit in der eigenen Arbeit machen deutschen Unternehmen immer häufiger zu schaffen.

So vermeiden Sie als Führungskraft Überlastungen Ihrer Mitarbeiter:

– Rückmeldung über Aufgabenmenge einholen
– Rückmeldung zu Prioritäten der Aufgaben
– Rückmeldung über Zeitressourcen einholen
– auf fachliche Kompetenzen/ Eignung achten

 

Möglichkeiten um Unterforderung entgegen zu wirken:

– Rückmeldung über Wahrnehmung des aktuellen Aufgabenpensums einholen
– Prüfung der Passung von fachlicher Qualifikation und aktueller Tätigkeit
– Herausforderungen anbieten

Bei allen Maßnahmen zur Einschätzung einer adäquaten Belastung ist zu beachten, dass die wahrgenommene Belastung des Mitarbeiters kein konstanter Zustand ist, sondern ständig variiert. So können z.B. persönliche Belastungen im Privatleben sehr schnell dazu führen, dass der Mitarbeiter dem bisherigen Aufgabenpensum nicht mehr gewachsen ist und schnell überfordert ist. Bemerkt der Chef dies nicht, so ist die Gefahr groß, dass der Kollege schnell krankheitsbedingt ausfällt.3bc06143fe

6. Faktor 4: Sog statt Druck erzeugen

Sog statt Druck

Zu hoher Druck und Handlungszwänge lösen schnell Stress beim Mitarbeiter und auch bei Führungskräften aus. Dies kann auf Dauer zu krankmachenden psychischen und physiologischen Folgen führen. Deshalb ist ein gesunder Führungsstil dadurch gekennzeichnet eine intrinsische Motivation zu erzeugen bzw. zu fördern. Also eine Motivation zum Ausüben der Tätigkeit selbst.

 

So lässt sich diese gesunde Motivation gezielt fördern:

– Finden Sie die inneren Antreiber/ Motive Ihrer Mitarbeiter heraus.
– Schaffen sie Ziele, die es wert sind zu verfolgen und zu erreichen.
– Kommunizieren Sie diese Ziele und beantworten Sie die unausgesprochene Frage des Mitarbeiters „Was habe ich persönlich davon?“
– Verknüpfen Sie persönliche Werte des Mitarbeiters mit den Werten des Unternehmens

7. Faktor 5: Die passenden Handlungsspielräume schaffen

Gesund führen heißt Handlungsspielräume des Mitarbeiters zu fördern und gezielt zu entwickeln. Die Arbeitspsychologie hat schon lange herausgefunden, dass eingeschränkte Handlungsspielräume (z.B. durch sehr starke Vorgaben wie ein Ziel zu erreichen ist oder durch permanentes Einholen-Müssen von Entscheidungen des Vorgesetzten) sich nachteilig auf die Mitarbeitergesundheit auswirken. Für den Vorgesetzten bedeutet das, die Aufgaben weniger stark vorzustrukturieren und stattdessen stärker über selbständige Projektarbeit zu führen. Hierbei sollte der Mitarbeiter wissen, dass er jederzeit auf die Unterstützung des Chefs zählen kann. Natürlich ist beim Bestimmen der Handlungsspielräume darauf zu achten, dass diese den Mitarbeiter nicht überfordern. So benötigen einige Menschen mehr und andere weniger Vorgaben bzw. Orientierung bei dem Erreichen eines Ziels.

8. Faktor 6: Ein soziales Betriebsklima schaffen

Der Mensch ist ein soziales Wesen und so verwundert es nicht, dass das Betriebsklima einer der wichtigsten Gesundheitsfaktoren im Unternehmen ist. Für viele Kollegen ist dies sogar wichtiger als die Entlohnung. So geben in vielen Befragungen zur Arbeitsmotivation die Befragten an, dass der Hauptgrund für sie zur Arbeit zu gehen das gute Verhältnis zu den Kollegen und dem Vorgesetzten sind. Diese prägen das Betriebsklima einer Organisation zum größten Teil.
Die Führungskraft kann das Betriebsklima sehr positiv aber auch negativ beeinflussen. Sie hat eine starke Vorbildfunktion und kann durch folgendes Verhalten Gesundheit fördern:

So fördern Sie als Führungskraft ein soziales Betriebsklima:

– Vertrauen schaffen
– Fairness vorleben
– erreichbar sein
– konsequent und berechenbar sein

 

Bei den Mitarbeitern sollte der/ die Vorgesetzte darauf achten, dass zum Beispiel:

– Fairness herrscht
– offen und klar zwischen den Kollegen kommuniziert wird
– persönlicher und sozialer Austausch zugelassen wird

Für die Führungskräfte ist es deshalb sinnvoll den eigenen Führungsstil z.B. durch einen Selbsttest zum gesunden Führungsstil, in Hinsicht auf diese beschriebenen 6 Hauptfaktoren zu überprüfen.

Beachtet sie diese im täglichen Umgang mit ihren Mitarbeitern, so sind die Voraussetzung für gesunde Leistung und erfolgreiche Zielerreichung und somit für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg gesichert.

9. Video: Fehlzeitenreport 2012 - Psychische Erkrankungen als Ursache für Arbeitsunfähigkeit

Video: Fehlzeitenreport 2012 – Psychische Erkrankungen als Ursache für Arbeitsunfähigkeit

 

10. Checkliste: So erkennen Führungskräfte Gesundheitsgefahren bei Ihren Mitarbeitern

Checkliste: So erkennen Führungskräfte Gesundheitsgefahren bei Ihren Mitarbeitern

Führen heißt in der modernen Wirtschaftswelt nicht nur „Fordern und Fördern“, sondern immer mehr nachhaltig zu denken und gesundheitliche Risikofaktoren bei den Mitarbeitern zu erkennen.

Doch wie können Sie als Führungskraft das leisten, wenn Sie kein studierter Arzt, Psychologe oder Therapeut sind? Sollen Sie jetzt auch noch ein Medizin-Studium absolvieren?

Nein. Das ist zum Glück nicht nötig. Sie als Vorgesetzter können jedoch Ihre Sinne, speziell Augen und Ohren, schärfen und somit Auffälligkeiten oder erste Warnsignale für Gesundheitsgefahren besser erkennen. Man kann hier grob in körperliche Signal und Verhaltensauffälligkeiten unterscheiden.

 

Körperliche Warnsignale erkennen

Reiben sich Ihre Mitarbeiter zum Beispiel häufige die Augen, so kann das auf zu wenig Trinken, zu langes Arbeiten am Bildschirm oder einen zu kleinen Abstand dazu schließen lassen. Aber auch eine schlechte Klimaanlage kann hierfür ursächlich sein. Hier hilft es häufig schon gut zu Trinken. Viele Unternehmen sorgen dafür zum Beispiel durch kostenlos zur Verfügung gestellte Getränke oder Wasserspender. Aber auch die Einstellung des Bildschirmabstandes und die Bildschirmeinstellung nach ergonomischen Richtlinien kann Abhilfe schaffen. An der Klimaanlage lässt sich nicht immer etwas ändern, gerade, wenn diese zentral von der Haustechnik aus gesteuert wird. Doch hier kann zum Beispiel eine Messung der Luftfeuchtigkeit klären, ob die gesetzlichen Mindestwerte über- oder unterschritten werden oder ob die Raumtemperatur auf Dauer zu hoch ist. Der Einsatz von mechanischen oder elektrischen Luftbefeuchtern kann hier oft sinnvoll sein.

Für langes Massieren der Stirn oder Schläfen, könnten die Gründe zum Beispiel Kopfschmerzen, Übermüdung oder Konzentrationsschwächen sein. Für diese Mitarbeiter können regelmäßige Arbeitspausen sehr schnell Abhilfe schaffen. Dabei kann frischer Sauerstoff getankt, die Augen entlasten und in die Ferne gesehen, sich die Beine vertreten und wieder Energie und Konzentration sammelt werden. Aber auch eine Aufforderung zum pünktlich Feierabend machen sollte nicht ausgeschlossen sein, denn ein chronisch übermüdeter und unkonzentrierter Mitarbeiter bringt nur noch einen Bruchteil der ursprünglichen Leistung. Da ist die Zeit in Erholung manchmal besser investiert und zahlt sich vielfach stärker aus, also die Aufgabe unbedingt heute noch zu erledigen.

Sollte Ihnen auffallen, dass sich Mitarbeiter oft an den Rücken fassen und dabei ein schmerzverzerrtes Gesicht machen oder sogar schon einen auffälligen und unnatürlichen Gang zeigen, so kann das zum Beispiel auf Rückenbeschwerden oder –schmerzen deuten. Aber auch Gelenkprobleme oder muskuläre Überlastungen könnten dafür ein Grund sein. Nicht selten liegen die Ursachen hierfür im vielen Sitzen oder einseitiger körperlicher Belastung. Da Sie selbst kein Orthopäde sind, können Sie hier zum Beispiel empfehlen, einmal einen Facharzt aufzusuchen und das einmal abklären zu lassen. Zur Vermeidung der Beschwerden ist zum Beispiel der Besuch eines Fitness-Studios oder einer Sportgruppen bzw. Lauf- oder Walking-Gruppe zu empfehlen. Immer mehr Unternehmen holen sich aber auch schon im Rahmen von Firmen-Fitness-Programmen eigene Trainer ins Haus und bieten Ihren Mitarbeitern kleine Aktivierungsprogramme, wie zum Beispiel Businessyoga, Büro-Fit-Übungen oder Business-Boxing-Pausen direkt am Arbeitsplatz an. Aber auch die klassische Rückenschule hat noch nicht ausgedient und ist hier hilfreich.

Dies ist nur ein Auszug häufiger und auffälliger körperlicher Warnsignale. In immer mehr Fällen spielen psychische Belastungen bzw. Überforderungen eine zentrale Rolle. Doch wie können Sie als Führungskraft erkennen, ob Ihr Mitarbeiter zum Beispiel überfordert ist? Hier gibt es ebenfalls Warnsignale, die Sie ernst nehmen sollten.

 

♦ Checkliste: Körperliche Warnsignale die Führungskräfte beobachten können

›    häufiges Augenreiben (z.B. Wassermangel, zu viel Bildschirmarbeit, schlechte Klimaanlage)
›    Selbstmassage der Stirn oder Schläfen (z.B. Kopfschmerzen, Konzentrationsschwäche)
›    Schmerzhaftes Greifen an den Rücken (z.B. Rückenbeschwerden)
›    ungewöhnlicher/ auffälliger Gang (z.B. Rückenschmerzen, Gelenkschmerzen)
›    Drehen des Kopfes gegen Nackenverspannungen (z.B. Nackenschmerzen, HWS-Probleme)
›    Schmerzverzehrter Gesichtsausdruck (z.B. Kopfschmerzen)
›    Häufiges Gähnen (z.B. Übermüdung, Schlafstörungen)
›    Auffällig und dauerhaft rote Gesichtsfarbe (z.B. Bluthochdruck)
›    Rote Nase (z.B. Alkoholismus)
›    Glasige, gelblich verfärbte Augen (z.B. Alkoholismus)

Aber auch Ihre Mitarbeiter können es aktiv vermeiden durch psychische Belastungen zu erkranken. Diese körperlichen Warnsignale können Sie zwar bei ihren Kollegen als Vorgesetzter nicht beobachten, doch ihre Mitarbeiter sollten ebenfalls für diese Signal sensibilisiert sein.

» Mehr zum Thema „Suchtprävention“ am Arbeitsplatz «

Ein ausgeglichenes Verhältnis von Belastung und Regeneration ist hier besonders wichtig. Führungskräfte wie Mitarbeiter selbst sollten also darauf achten, dass nach anstrengenden Arbeits- bzw. Leistungsphasen anschließend ausreichend Zeit zur Regeneration besteht. Die folgende Grafik zeigt, welche Folgen unterschiedliche Regenerationsmodelle haben können und welche Gefahren zu wenig Zeit zum Erholen mit sich bringen.

 

11. Grafik: Regenerationsmangel als Ursache für Krankheiten & Arbeitsunfähigkeit

Grafik: Regenerationsmangel als Ursache für Krankheiten & Arbeitsunfähigkeit

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12. Checkliste: Warnsignale für psychische Überlastungsgefahren erkennen

Checkliste: Warnsignale für psychische Überlastungsgefahren erkennen

Psychische Überforderung bis hin zur Burnout-Gefahr haben ebenfalls Frühindikatoren und können mit etwas Aufmerksamkeit von Ihnen als Chefs wahrgenommen werden. In erster Linie können Sie in solchen Fällen auffällige Verhaltensänderungen beobachten. Zeigt also der Mitarbeiter bzw. die Mitarbeiterin eine Veränderung zum bisherigen Verhalten, so sollten bei Ihnen die Alarmglocken an gehen.

So können ein reduziertes Interesse, nachlassendes Engagement und Verflachung zum Beispiel für eine „innere Kündigung“ des Kollegen sprechen. Desorganisation, zunehmende Unsicherheit ,welche Ihnen zum Beispiel durch ungewöhnliches Stottern des Kollegen auffällt bis hin zum Äußern von Verzweiflung, können Signale für eine aktuelle Überforderung im Berufsumfeld aber auch im Privatleben sein.

Nicht selten fällt Ihnen als Führungskraft aber ein allgemeiner Abfall der Leistung des Mitarbeiters oder ein erhöhter zeitlicher Aufwand für die gewohnten Aufgaben auf.

So können zum Beispiel ein verlangsamtes Arbeiten und fertig stellen von Arbeitsaufgaben, also eine sinkende Arbeitseffektivität, die sich zum Beispiel in überflüssigen Überstunden zeigt, auf eine psychische Belastung schließen lassen.

In engem Zusammenhang mit der Unsicherheit des Kollegen ist oftmals zu beobachten, dass die eigenen Aufgaben oder Ergebnisse ungewöhnlich häufig selbst kontrolliert werden, bevor diese bearbeitet oder das Ergebnis weiter gegeben wird. Trotz dieser erhöhten Kontrolle schleichen sich meist doch zunehmend Fehler in der Arbeit ein, so dass die Fehlerquote merkbar ansteigt.

Eine andere Art von Verhaltensänderung sind häufig zum Beispiel bei der Zuverlässigkeit oder Pünktlichkeiten festzustellen. So schaffen es die überforderten Kollegen häufig nicht mehr Aufgaben zu vereinbarten Terminen fertig zu stellen oder kommen sogar vermehrt unpünktlich zur Arbeit. Reagieren Sie hier als Führungskraft nicht, so ist es in vielen Fällen nur noch eine Frage der Zeit, bis die psychischen Belastungen auch erhöhte Fehlzeiten nach sich ziehen.

♦ Checkliste: Psychische Warnsignale, die Sie als Führungskraft beobachten können

› Reduziertes Interesse,
› Schuldzuweisungen als emotionale Reaktion,
› Abbau des Engagements,
› Desorganisation,
› Unsicherheit,
› Verflachung,
› Verzweiflung.

Zeigt sich ihr Mitarbeiter über längere Zeit bedrückt und negativ gestimmt, wenn er das vorher nicht war, so können das ebenfalls Hinweise für psychische Belastungen sein.

Aber auch scheinbar beiläufige verbale Bemerkungen in Form von Ironie oder Sarkasmus sollten Sie bei Kollegen im Auge behalten, die bis dahin diese Art „Humors“ noch nicht gezeigt haben. Spätestens beim plötzlich auftretendem Stottern, Angstgefühlen und Äußerungen des Lebensüberdrusses können.

♦ Offensichtlicher Leidensdruck:

› bedrückte Stimmung über längere Zeit,
› ständiges Klagen und allgemeine negativ Sicht der Dinge
› Ironi, Sarkasmus
› plötzlich auftretendes Stottern
› ständiges Klagen über körperliche Beschwerden für die der Arzt keine Ursache findet
› Äußerungen von starken Angstgefühlen
› Lebensüberdruss

♦ Verändertes Sozialverhalten:

› Verunsicherung,
› sozialer Rückzug,
› Ungeduld,
› übermäßige Gereiztheit,
› affektive Entgleisungen,
› Aggressivität.

♦ Auffällige Leistungseinbußen:

› Verlangsamtes Arbeiten,
› sinkende Effektivität (z. B. überflüssige Überstunden)
› nachlassendes Engagement,
› auffällige Kontrolle der eigenen Arbeit,
› mehr Fehler,
› wiederholtes Zuspätkommen,
› hohe Ausfallzeiten,
› häufige Fehlzeiten.

♦ Checkliste: Allgemeine körperliche Warnsignale für die Ihre Mitarbeiter sensibilisiert sein sollten

› chronisch erhöhter Aktivitätszustand, Hektik,
› gestörte Ruhephasen (z.B. Nervosität, Schlafstörungen),
› hoher Blutdruck,
› Herzrhythmusstörungen,
› häufige Magenschmerzen oder Sodbrennen,
› Zähne knirschen (bes. in der Nacht),
› Konsum von Schlafmitteln, Alkohol, Rauchen steigt,
› Abgeschlagenheit & Lustlosigkeit,
› permanente Müdigkeit,
› zunehmende Fehlerquote,
› anhaltendes Gefühl nicht voll leistungsfähig zu sein.

Sollten Ihre Mitarbeiter eines oder zwei dieser Signal ab und zu bei sich selbst beobachten, so ist dies in der Regel unproblematisch. Treten jedoch viele dieser körperlichen Warnsignale für psychische Überforderung auf Dauer und parallel auf, so sollte das sehr ernst genommen werden. Diese Signale können chronisch werden und damit weitere schwerere und langfristige Erkrankungen nach sich ziehen.

 

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13. Audio: Kurzvortrag - Gesund Führen von Geschäftsführer Stefan Buchner

Audio: Kurzvortrag „Gesund Führen“ auf der Corporate Health Convention

Stefan Buchner, Geschäftsführer und Trainer der UBGM verrät Tipps, wie Führungskräfte gesundheitsorientiert führen und wie Unternehmen diese Kompetenzen noch weiter fördern können. Hier erfahren Sie mehr.

Das erfahren Sie im Audiointerview:

04:00 „Was hält gesund? – Das salutogenetische Gesundheitsverständnis“
12:10 „Die 6 Hauptfaktoren eines gesunden Führungsstils“
14:25 „Sicherheit“
27:25 „Wertschätzung“
33:35 „Adäquate Belastungen“
39:50 „Sog statt Druck“
46:00 „Handlungsspielräume“
47:05 „Soziales Betriebsklima“

14. Führungskräfte sind keine Ärzte oder Therapeuten - Aufgaben & Grenzen der Führungsverantwortung

Führungskräfte sind keine Ärzte oder Therapeuten – Aufgaben & Grenzen der Führungsverantwortung

Doch was können Sie als Vorgesetzter nun tun ohne noch ein Studium der Medizin oder Psychologie absolvieren zu müssen?

Es ist so simple wie schwierig – Zeit nehmen und Zuhören.

Viele Unternehmen entscheiden sich dafür, Ihre Führungskräfte gezielt darin zu schulen mit diesen auffälligen Mitarbeitern Fürsorgegespräche oder Gesundheitsgespräche mit dem nötigen Fingerspitzengefühl zu führen. Aber auch bei bereits häufig erkrankten Mitarbeitern ist es sinnvoll und wichtig nach deren Rückkehr ein Rückkehrgespräch bzw. Krankenrückkehrgespräch zu führen.

» hier finden Sie Ziele, Inhalte und praktische Methoden des Seminars/ Trainings: „Krankenrückkehrgespräche – Dialog mit Fingerspitzengefühl“ «

Da Sie als Führungskraft selbst meist nur wenig Zeit haben, ist es sicher in vielen Fällen eine Herausforderung diese Gespräche zu führen. Doch denken Sie daran – Sie sind auf Ihre Mitarbeiter angewiesen und brauchen diese fit und leistungsfähig. Deshalb sollten Sie sich diese Zeit nehmen, den Mitarbeiter somit wertschätzen und gegebenenfalls an einen Experten, wie zum Beispiel den Betriebsarzt oder einen externen Dienstleister (z.B. EAP-Dienstleister) weiter leiten. In vielen Fällen können Sie selbst auch schon eine ganze Menge an konkreten Hilfen leisten, so zum Beispiel durch die Umgestaltung der Arbeitsorganisation oder Arbeitszeit, das Schlichten von Konflikten zwischen Mitarbeitern oder die Suche nach Qualifizierungsmaßnahmen.

» hier finden Sie mehr zu unserem Seminar/Training: Gesund Führen III – Konfliktmanagement «

15. Checkliste: Gesundheitsfördernde Maßnahmen von Führungskräften für Mitarbeiter

Das können Sie als Führungskraft für Ihre Mitarbeiter tun

♦ Checkliste: Gesundheitsfördernde Maßnahmen von Führungskräften für Mitarbeiter

›    Zeit nehmen & zuhören !
›    Gestaltung der Arbeitsaufgaben,
›    Gestaltung der Arbeitsorganisation,
›    Gestaltung der Arbeitszeit (Pausengestaltung, Reduzierung der Stunden)
›    Arbeitsentlastung/ Arbeitsanreicherung,
›    Entwicklungsperspektiven besprechen (z.B. Qualifizierungsmaßnahmen),
›    Freiraum schaffen wir therapeutische/ präventive Maßnahmen,
›    Telearbeit,
›    Anpassung des Arbeitsplatzes (z.B. ergonomische Maßnahmen),
›    Ansprechen und Auflösen von Konflikten (z.B. mit Kollegen),
›    Zeigen Sie Anerkennung für die geleistete Arbeit,
›    Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter,
›    Belohnen Sie gute Ideen,
›    Suchen Sie den direkten Draht und hören Sie Ihren Mitarbeitern zu,
›    Die Aufgaben sollten zu den Qualifikationen der Mitarbeiter passen,
›    Beziehen Sie die Mitarbeiter in die Ziele des Unternehmens ein,
›    Was kann der Mitarbeiter zu den Zielen beitragen?
›    Was hat der Mitarbeiter noch für berufliche und Ziele?
›    Gehen Sie bei Änderungen im Unternehmen offen auf die Mitarbeiter zu,
›    Stehen Sie für Fragen zur Verfügung,
›    Holen Sie sich Feedbacks bei Einzelgesprächen mit Ihren Mitarbeitern,
›    Vermitteln von internen & externen Experten.

16. Checkliste: Mögliche Maßnahmen interner & externer Spezialisten

Das können externe oder interne Spezialisten für Ihre Mitarbeiter tun

♦ Checkliste: Gesundheitsfördernde Maßnahmen von externen und internen Gesundheitsexperten

›    Personalabteilung (für Konflikte, Belastungen, Umsetzung von Maßnahmen),
›    Externe & interne Mediatoren (für Konflikte),
›    Betriebsrat (für Konflikte),
›    Fachkraft für Arbeitssicherheit (für Ergonomie),
›    Schwerbehindertenvertretung (für Frühverrentung, Erwerbsminderungsrente),
›    Integrationsamt (zur Beantragung Schwerbehinderung, Gleichstellung),
›    Pflegeberatung (für Angehörigenpflege),
›    Suchtberatung (für Suchterkrankungen),
›    Betriebsarzt (für körperliche Erkrankungen, psych. Belastungen)
›    Arbeitspsychologischer Dienst (für psychische Belastungen)
›    Familien-, Paar- oder Eheberatungsstelle (für familiäre Probleme)

 

Und selbst wenn es am Ende des Gespräches nur die genommene Zeit und ein anerkennendes Lob der bisherigen Arbeit des Mitarbeiters ist, hat sich die Zeit schon gelohnt.

17. Retention Management - Mitarbeiter durch gesunde Führung im Unternehmen halten

Retention Management – Mitarbeiter durch gesunde Führung im Unternehmen halten

Eine gesunde Führung soll unter anderem zum Ziel haben, wertvolle Mitarbeiter zu motivieren und im Unternehmen zu halten. Diesen Aspekt der gesunden Führung bezeichnet man als Retention Management. Dabei geht es in erster Linie um die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen. Diese Mitarbeiterbindung nennt man Commitment, sie wird vor allem durch die Identifikation mit dem Arbeitgeber und der eigenen Tätigkeit erreicht. Durch gezielte positive Anreize schafft das Retention Management eine Arbeitsatmosphäre, in der Leistung und Loyalität der Mitarbeiter gefördert werden. Näheres über das Retention Management und seine Auswirkungen erfährt man in einer Studie der Leuphana Universität Lübeck.

 

Die persönliche Identifikation mit der eigenen Arbeit

Früher hieß das Stickwort Entfremdung von der Arbeit, heutzutage geht es eher um die Entgrenzung. Die Grenzen zwischen Beruf und Privatleben verschwimmen zusehends, die modernen Medien stellen eine ununterbrochene Erreichbarkeit der Mitarbeiter durch den Chef her. Sowohl die Entfremdung als auch die Entgrenzung stehen der Identifikation mit der eigenen Arbeit entgegen. Nur wer einen persönlichen Bezug zu seiner Tätigkeit herstellen kann, weil er maßgeblich an deren Gestaltung beteiligt ist, wird auch auf Dauer motiviert sein. Die Entgrenzung wiederum kann eine ausgeglichene Work-Life-Balance verhindern, die eine maßgebliche Rolle für die Gesundheit der Mitarbeiter spielt.
Den Zusammenhang zwischen Identifikation und Qualität der Arbeit mit der gesunden Führung kann man beim statistischen Bundesamt („Qualität der Arbeit“, Seite 999 ff) nachlesen.

 

Identifikation und Commitment

Zwei der höchsten Ziele von gesunder Führung sollten die persönliche Identifikation des Mitarbeiters mit seiner Tätigkeit und die daraus folgende, loyale Bindung an das Unternehmen sein. Ein gut funktionierendes Retention Management beugt aufkommender Unzufriedenheit und innerer Kündigung wirksam vor, indem die emotionale Ebene mit einbezogen wird. Ein Mitarbeiter, der sich mit seiner Tätigkeit identifizieren kann, wird automatisch auch eine emotionale Bindung dazu entwickeln. Er wird sich dadurch zugehörig fühlen und seinen Kollegen und der Firma Loyalität entgegen bringen. Die natürliche Verpflichtung, für seinen Arbeitgeber optimale Leistungen erbringen zu wollen, wird in ihm wachsen. Dieser zufriedene Mitarbeiter wird dem Unternehmen zuverlässig erhalten bleiben.
Die Tatsache, dass Unternehmen zu wenig für die Bindung ihrer Mitarbeiter tun, weist eine Studie des Instituts für Beschäftigung und Employability in Zusammenarbeit mit dem Personaldienstleister Hays nach (HR-Report 2012/2013).

 

Die verschiedenen Aspekte des Commitments

Affektive Ebene

Durch positive Erfahrungen, erfüllte Erwartungen, stabile Sozialbeziehungen und die Zufriedenheit mit den Aufgaben entsteht eine emotionale Verbundenheit mit dem beruflichen Umfeld.

Normative Ebene

Durch die innere Zuwendung entsteht eine moralisch empfundene Verpflichtung dem Unternehmen gegenüber. Dieses Empfinden wird unterstützt durch eine faire Behandlung und der Akzeptanz von Kompetenz und Person des Mitarbeiters durch die Führungskraft.

Rationale Ebene

Ein stark empfundenes Commitment macht natürlich keinen Mitarbeiter zum selbstlosen Samariter. Er möchte auch Vorteile davon haben. Der Verbleib im Unternehmen muss ihm günstiger erscheinen als ein Wechsel zu einem anderen Arbeitgeber. Das schließt materielle genauso wie immaterielle Vorteile ein, die das Unternehmen seinen wertvollen Mitarbeitern bieten muss.

 

Wie können Commitment und Identifikation gefördert werden?

Den Führungskräften stehen drei Handlungsfelder für diesen Aspekt der gesunden Führung zur Verfügung:

Struktur-Ebene

Die Strukturierung der Arbeitsplätze ist ein wichtiges Instrument zur Motivation der Mitarbeiter. Personalwirtschaftliche Gestaltungselemente wie beispielsweise betriebliche Altersversorgung, betriebliches Gesundheitsmanagement und andere Sozialleistungen binden die Mitarbeiter ans Unternehmen. Flexible Arbeitszeitmodelle erhöhen die Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf. Das Stichwort Empowerment gehört ebenfalls in diese Kategorie. Die Einräumung von Handlungsspielräumen und Entscheidungsfreiheit innerhalb des Tätigkeitsfeldes schafft Bindung und Motivation zugleich.

Strategie-Ebene

Je höher das Image eines Arbeitgebers einzustufen ist, desto attraktiver wird er natürlich auch für seine Mitarbeiter. Der Stolz, bei einem Unternehmen zu arbeiten, sollte nicht unterschätzt werden. Schließlich erlebt der Mitarbeiter die Reaktionen seiner Mitmenschen, wenn er erzählt, wo er tätig ist. Ein Unternehmen, das an seinem positiven Image arbeitet, tut also auch viel für die Mitarbeiterbindung.

Die Integration neuer Mitarbeiter

Das Betriebsklima ist ein weiterer, wichtiger Faktor für das Commitment. Um ein positives Klima auf Dauer aufrechterhalten zu können, muss viel Sorgfalt auf die Integration neuer Mitarbeiter verwendet werden. Möglichkeiten zur Karriereplanung müssen bereitgestellt werden und erhalten bleiben. Der Umgang mit Fehlern muss offen gestaltet werden. Der Erfolg dieser Maßnahmen kann in Mitarbeiterbefragungen eruiert werden.

 


 

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